Geen masterchef, wel keukenprins: Handige tips

“Oefening baart kunst, ook in kookkunst.”
                                                            - Sam Rain

Truukjes zijn handig; ze onderscheiden de prutsers van de kampioenen. Sneller iets voor elkaar krijgen scheelt tijd en er is veel voldoening te halen wanneer je zuchtend kan kijken naar hen die de truukjes niet kennen.

Knoflook pellen; een hel voor de ‘rookie’. Met een aardappelschilmesje snij je het ‘kantje’ af en met een handige vingerbeweging is de teen zo gepeld.

Ook een hekel aan knoflookpersen? Verwarm water in een pannetje en gooi de gepelde teentjes erin – laat ze maar lekker drijven en ze zinken vanzelf. Eruit vissen met je vork en je perst ze met je vork zo plat zonder kracht óf knoflookperspoetsen. Je maakt ze zo fijn als je wilt met je aardappelschilmesje.

Uienringetjes maken a la McDonald’s? Snij de ui horizontaal en je hebt ringetjes. Snel uien schillen? Snij het kontje eraf en de top een beetje door – pel de ui eerst als een banaan en rol de schil eraf! Snel uien snijden? Snij met de nerf mee en laat het mes het werk doen in plaats van te ‘zagen’.

Rijst koken is makkelijker in een rijstkoker; het scheelt een pan op het fornuis en overkoken. Je hoeft maar één keer op te letten, namelijk bij de rijst-water verhouding. Eén maatstreep rijst is twee maten water voor zilvervliesrijst en drie voor basmati of pandan rijst.

Pasta een Chinese bami kleur geven? Voeg twee eetlepels Ketjap Manis toe – en eventueel kruiden als booster. Kleur is koning!

Rijst een geel kleurtje geven? Twee eetlepels Kerrie Massala toevoegen en je hebt wat meer geel op je bord.

Krult je karbonaadje altijd op? Snij in het dikke gedeelte een beetje in; zo voorkom je een samengetrokken stuk vlees. Een ‘juicy’ karbonaadje maken doe je met een beetje witte peper en een eetlepel ketjap manis; schroei de beide kanten op hoog vuur en laten doorsudderen op zacht. Ketjap houdt het vocht vast.

Champignons niet wassen maar schoon drogen; natte champignons snijden niet gemakkelijk. Bij grote paddo’s de buitenste bruine schil verwijderen, behalve bij Chinese zwammen!

Zijn je kippenpoten vaak bloederig? Kook ze voor dat je begint met bakken en laat ze eerst rusten. Zo maak je ook Kentucky Fried-achtige kip – op hard vuur de paneer of marinade aanbakken.

Aardappels schillen doe je dun en snel; begin van het midden erom heen en rasp met het mesje de top en bodem op snelheid van je af. Vastkokende aardappels snel garen? Snij ze door de helft – scheelt een kwartier!

Sla snij je in delen langs het ‘kantje’ en via de snijplank naar het vergiet om af te spoelen. Rustig laten drogen en dan pas verder op snijden: water en snel snijden werken alleen als het water warm is en het om sushi rollen snijden gaat.

Snij een kippenpoot altijd schuin in op een gewricht van de binnenkant naar buiten; zo maak je de poten zonder te veel kracht kleiner. Snij ook in rondom het gewricht, zodat het bot niet versplinterd in het vlees. Have fun!

©SamRain
Handige tips

Geen masterchef, wel keukenprins: Het keukenkastje

“De liefde gaat óók bij de vrouw door de maag.”
                                                                        - Sam Rain

Koken is leuk; het is een goede relaxer als je vaak met je hoofd werkt en samen eten blijft sociaal – en intiem. Een kokende man is zeker een pre bij het andere geslacht; winner, winner, chicken dinner. Toegegeven, ik ben geen Jamie, Gordon of Kranenborg – maar ik ken wel een paar geheimpjes waar zij nog van kunnen leren.

Een etentje doen hoeft helemaal niet in de style van een restaurant. Je kunt wel de boel opleuken; mooie borden en fancy bestek doen het altijd goed en serveren doe je niet als een hoop oorlog, maar met ‘beleid’. Een vaatwasser maakt het compleet; het motiveert alleen al om vaker te koken. De absolute must is echter het hebben van de standaard kruiden; vrouwen vinden mannen die snel iets in elkaar kunnen fiksen simpelweg onweerstaanbaar. Het is de gereedschapkist naast de ‘leenapparaten’.

Witte peper, zwarte peper, paprikapoeder en zout, daar kun je niet zonder; in handige busjes zijn ze overal te koop. Eventueel zou je kaneel en nootmuskaat erbij kunnen doen, maar daar doe ik zelf weinig mee.  Eventueel knoflook- en uienpoeder, maar ga liever voor de natuurlijke variant.

De tovermiddelen zal ik wat meer omschrijven:

Kerrie Masala: dit geelbruine poeder heeft een eigen smaak en hoort in de Indiase keuken, maar is op vele manieren te gebruiken: van marinade, rijstkleurig tot, jawel, kerrie.
Djinten/Komijn: dit donkerbruine poeder met een aparte, eigen geur geeft ook een eigen smaak in combinatie met andere kruiden.
Djahe/gember: het spul lijkt weerzinwekkend, maar tovert een vollere smaak in iedere kerrie of soep.
Aji-no-moto: een smaakversterker dat minder ‘explosief’ werkt dan Vet-Sin; geuren krijgen een nieuwe dimensie.
Pigmentballetjes: deze harde knikkers hebben het effect als die van kruidnagelen. Altijd eruit verwijderen aan het einde van de rit!
Maggie Bouillonblokjes: niet voor soep, maar een ‘instant’ boost tijdens het bakken van groente, vlees en oh ja – soep.
Ketjap Manis: deze zwarte drab doet wonderen in redelijke hoeveelheden; zoet of zout is een persoonlijke smaak. Yellow Label of ABC kiezen als fabrikant – want die van Maggie en Conimex zijn waar-de-loos. Ik ben fan van zoet.
Cajun: Deze bastaardpoeder tovert aardappelkantjes om in heerlijke knapperige bites met een mooi korstje.
Italiaanse Tuinkruiden: weer een aardappelwonder met een eigen smaak. Dit grove spul werkt ook op vlees zeer goed.
Shoarmakruiden: Bijna gewoon een must; Achmed bij je thuis.
Laurierbladeren: soep en kerrie houden wel van een blaadje; kleine smaakjes samen zorgen voor één fantastische.
Madam Janet: dodelijke, gele, peper. Pas op je ogen!

Naast je keukenkast zou je koelvak graag de volgende groenten zien, want vers is beter in hun geval:
Selderij: het bosje leent zich prima voor allerlei gerechten.
Uien: soms een lach, soms een traan.
Knoflook: adembenemend belangrijk.
Tomaten: ketjap, kerrie, ketchup, curry.
Prei: een superei met wat meer smaak en kleur, of
Bosui: een miniprei, met meer groen dan ui
IJsbergsla: konijnenvoer, maar zo veelzijdig
Paprika: Rood, maar ook geel of groen. Kleur op je bord – en lekker.

Met al deze basisingrediënten hoef je nooit lang na te denken wat je allemaal wilt maken. Aardappelen, rijst, pasta, soep, brood in combinatie met vlees, vis of vegetarisch plus bijzondere groente of fruit. Nederlandse gerechten worden vrolijker, Oosterse gerechten makkelijker en ieder etentje toch weer een beetje specialer. Een beetje van jezelf, en een beetje van Sam!

©SamRain
Keukenprins

Management als ambacht: Kandidaten selecteren op kwaliteit - Deel 3

“Een persoonlijk gesprek bestaat uit observeren en dialoog.”
                                                                                    - Sam Rain

In deel 2 behandelde ik de globale competenties, maar het belangrijkste is toch wel het herkennen van deze eigenschappen. De uitnodiging tot een persoonlijk gesprek toetst een aantal van deze competenties; mits je weet wanneer ze te voorschijn komen.

Op tijd komen zegt veel over een kandidaat: wie verantwoordelijk is én kan “plannen” heeft een mate van discipline en analytisch vermogen. Laksheid betekent eigenlijk eigen prioriteiten voorop stellen en neemt de geïnvesteerde tijd van het bedrijf niet serieus. Een uur van te voren aankondigen van een overmacht (file, pech, Dag des Oordeels) compenseert met communicatieve vaardigeden – een minuut of 10 van tevoren valt simpelweg onder gemakzucht.

De kleding zegt meteen het een en ander over de sociale omgang, de betrokkenheid én de zelfkennis van een kandidaat. Wie er verzorgd uitziet, beseft dat andere mensen notitie nemen van de kandidaat. De kleding spreekt vaak over het “ego”; een uitspringend tenue vertelt dat de kandidaat een sterk individueel karakter heeft – een leiderschapskwaliteit. Een ‘cultuurconform’ aangetrokken outfit (maatpak, kostuum, mantelpak, e.d.) accentueert de dienstbaarheid. Business casual maakt een kandidaat “open” en dus toegankelijk, terwijl formeel zich presenteert op het intellect. De eerste indruk bepaalt dus wel degelijk de kansen van een kandidaat.

Tijdens het voorstellen krijg je een “gutfeeling”, hoe prettiger dit overkomt, hoe socialer de kandidaat. Iemand die een nerveuze indruk maakt, heeft niet te veel zelfvertrouwen; dit kan een momentopname zijn, maar ook matige zelfkennis. Nerveusiteit kan op veel manieren tot uiting komen: heftig transpireren, stamelen of excessief praten (lees: te prominent benadrukken hoé goed ze zijn). Daarom zijn kandidaten met zelfkennis vaak betrouwbaarder; denken dat je iets kunt is niet hetzelfde als weten dat je iets kunt.

Vragen naar wie de persoon is kan resulteren in het opdrammen van het CV – personalia, werkervaring en ‘academische’ achtergrond – óf het volledig dichtslaan óf een sociaal wenselijk profiel dat nét iets te nauw aansluit op de vacature óf... de perfecte oneliner die de kandidaat als individu omschrijft. Het laatste geeft de kwaliteiten van leiderschap en communicatie en mag een verhoogde waardering krijgen op het gebied van zelf kennis.

Praat wat minder over de bedrijfsresultaten en wat meer over de functie; een kandidaat die actief deelneemt in het dialoog –‘met welk programma werken jullie daarvoor?’- geeft aan dat iemand analytisch te werk kan gaan en taakgericht werkt (dienstbaarheid / discipline). De toon van dit gesprek bepaald met name de sociale omgang; betweters hebben voor alles een véél betere oplossing (zonder de werkvloer gezien te hebben), ja-knikkers zijn minder betrokken (ze reageren op de salarisindicatie van de vacature) en een gesprek dat voelt als één die zich voordoet tijdens een rookpauze staat voor communicatief en wederzijds respect.

Het afscheid speelt ook een rol; feedback over de inhoud en gevoelsbeleving bewijzen een communicatief sterke competentie en analytisch vermogen. Als de competenties kloppen met de vaardigheden bij de functie, is er sprake van een match. Je gevoel moet niet gebaseerd zijn op vooroordelen, maar de schatting hoe verre de kandidaat de taken kan uitvoeren. De rest kun je namelijk ontwikkelen!

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor een inhoudsopgave naar alle artikelen!

©SamRain
Kandidaten selecteren

Management als ambacht: Kandidaten selecteren op kwaliteit - Deel 2

“Selecteren doe je aan de hand van criteria.”
                                                            - Sam Rain

Mensen hebben, algemeen gezien, 9 eigenschappen die belangrijk zijn op de werkvloer – ongeacht de functie die ze moeten uitvoeren. Hoe beter een competentie is ontwikkeld, hoe zingevender de functie wordt; de natuurlijke habitat haalt het beste uit de mens.

1.     Sociale omgang: mensen die sociaal zijn, werken graag met andere mensen en hechten waarde aan omgangsnormen. Hoe socialer de mens, des te beter werkt deze in persoonlijke teams en kan opereren in “frontend” functies. Mensen kunnen óók antisociaal zijn; dit zijn individuen die sterk behoefte hebben aan een eigen werkplek en structuur zonder al te veel interacties. Sociaal kan iedereen worden, alleen iemand selecteren voor een rol waar er direct contact is met klanten, kies je geen antisociaal persoon zonder ontwikkeltraject. Daarin tegen zal een antisociaal weinig behoefte hebben aan een raam.

2.     Analytisch vermogen: er zijn mensen die in detail kunnen denken en makkelijk rekenen; lijstjes maken, taakgericht werken en zo snel mogelijk orde scheppen in chaos. Sommige mensen zijn liever van de algemene kennis of nemen aan wat er staat. Hoe sterker het analytisch vermogen hoe meer structuur ze nodig hebben, want ze zullen bij het ontbreken ervan graag de “puzzel” oplossen. Mis je structuur? Deze mensen doen het met liefde.

3.     Communicatief: veel praten is niet hetzelfde; zegt een persoon wat hij of zij wilt zeggen? Kan deze persoon duidelijk vertellen wat er gaande is? Maar kan er ook feedback gegeven worden? Communicatieve mensen zijn ideale knooppunten en zijn erg gewild in een “senior” positie. Zoek je een verbindingslijn met andere mensen, dan is deze eigenschap belangrijk om sterk ontwikkeld te zijn. Een werkvloerclown maakt de boel levendig, maar hoeft niet een sterk ontwikkelde communicatieve eigenschap te bezitten.

4.     Leiderschap: durft iemand op eigen initiatief het roer te besturen? Leiderschap betekent meer dan baasje spelen; een leider dirigeert andere mensen om het beste resultaat te bereiken. Een sterk team heeft altijd één of meer mensen met deze competentie.

5.     Objectiviteit: een rechtvaardige, objectieve werknemer kan zaken in context plaatsen. Verder kijken dan de eigen belangen resulteert in goede bemiddeling en bedrijfsethiek. Commissieleden zijn mensen met deze eigenschap; politici denken in eigen belang. In functies waar integriteit belangrijk is, is dit dé eigenschap die van groot belang is.

6.     Dienstbaarheid: hulpvaardige mensen maken anderen wegwijs en nemen makkelijker taken over in het geval van ziekte of plotselinge uitstroom. Ook zijn hulpvaardige mensen binnen de onderneming handig in ‘zwevende’ teams.

7.     Discipline: deze eigenschap staat niet voor de handen uit de mouwen steken of appelleren met de pink op de naad; doen wat er gedaan moet worden, hoe bureaucratisch dan ook. Grote ondernemingen hebben vaste procedures; wanneer deze niet gevolgd worden, betekent het wanorde. Rotwerk, rotklusjes of rotmensen – een mens zonder discipline houdt het simpelweg niet vol. Overigens liegen managers zich vaak zelf voor dat er géén rotwerk, rotklusjes of rot mensen bestaan...

8.     Betrokkenheid: vaak gezien door Amerikaanse managers als de beïnvloedbaarheid tot overwerken of mailtjes lezen in de nacht. Deze eigenschap is het inzicht hebben van de verantwoordelijkheid in de functie; dat de receptioniste begrijpt dat iedere beller een potentiële klant is of de schilder die netjes werkt omdat het goed is voor de bedrijfsreputatie.

9.     Zelfkennis: last, but not least! Iemand die weet wat hij of zij wél kan en niet kan, betekent dat die openstaat voor een ontwikkeling op de langere termijn. Niet voor niets zeggen de sollicitatie-guru’s om te vragen naar sterktes en zwakheden!

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor een inhoudsopgave naar alle artikelen!

©SamRain
Kandidaten selecteren

Management als ambacht: Kandidaten selecteren op kwaliteit - Deel I

“Competenties kun je ontwikkelen, vaardigheden kun je leren.”
                                                                                    - Sam Rain

Mensen voeren taken uit; de kwaliteit ervan is altijd afhankelijk van hun eigenschappen en vaardigheden. Eigenschappen zijn competenties: ze zijn de sterke punten van een mens. Vaardigheden zijn de methoden die mensen beheersen om taken uit te voeren. Samen bepalen ze de “match” tussen taak en mens.

Managen is het beheren en dirigeren van middelen. Mensen op de arbeidsmarkt zijn kandidaten die inspanning kunnen omzetten naar resultaat. Het is bijna een natuurkundig proces: hoe efficiënter de inspanning, hoe hoger het rendement. Hoewel het curriculum Vitae als afkorting CV gebruikt, ben ik van mening dat deze beter kan staan voor Competenties en Vaardigheden. Immers, de eigenschappen van een kandidaat moeten duidelijk naar voren komen en het niveau van de vaardigheden moet toetsbaar zijn.

Sommige managers geloven heilig in referenties; hoewel de referentie een overtuigend middel kunnen zijn, is het de vraag of deze doorslaggevend moet zijn. Prima kandidaten worden afgewezen wegens “gebrek aan ervaring”, terwijl sommige kandidaten ogenschijnlijk “door de mand vallen” met de allerbeste referenties of getuigschriften.

Het is een taboe, maar veel managers vinden het vaker belangrijker om een sleutelwoord te vinden in een CV dat voorkomt in de functieomschrijving dan een analyse. Toegegeven, ik behoorde tevens tot deze groep zondaars: het “skimmen” van CV’s en het beslissen tot selectie kost 3 seconden als je deze methode gebruikt. Deze tijd verlies je helaas weer in de oriënterende gesprekken, omdat je dan juist zoekt op specifieke competenties en vaardigheden.

Volgens Sams Bijzondere Criteria Voor Selectie Kandidaten™, hebben mensen alle competenties van nature, alleen is het niveau van iedere competentie individueel verschillend. Competenties kunnen zich ontwikkelen, alleen kosten deze de nodige investering; dit geldt eveneens voor vaardigheden.

Iedere functie heeft een takenpakket; taken vereisen een set van competenties en vaardigheden. Als je de nodige competenties en vaardigheden van een takenpakket kunt vastleggen aan een profiel, kun je kandidaten selecteren aan de hand daarvan. Wanneer je kandidaten toetst, heb je geen universele test nodig, maar toets je op de nodige kwaliteiten. Ja, managers houden van allround; maar een prachtig gezegde is “A Jack of all trades, is a master of none”.

Profileren is een vaardigheid die een goede manager wilt beheersen. Werknemers zijn investeringen voor langere termijn en ze zijn middelen waar veel verplichtingen aan verbonden zitten. Juist om die redenen is het cruciaal om mensen op de juiste plaats in te zetten; overkwalificatie is een illusie, maar onderkwalificatie een nachtmerrie. Ook zul je een traditionele werving en selectie zelden succes hebben; mooipraterij en ‘opleuken’ van CV’s is eerder de norm dan uitzondering. Een profiel is meer “fool proof”, omdat je de toetsing feitelijk kunt analyseren. Een mooi effect is dat je kandidaten betere feedback kunt geven waarom ze de selectie niet hebben gehaald.

In een serie van artikelen zal ik de competenties en voorbeelden van vaardigheden in diepte behandelen; het zal een eyeopener zijn!

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor een inhoudsopgave naar alle artikelen!

©SamRain
Kanidaten selecteren

Verhalen vertellen: De nodige research doen

“Zelfs fantasieverhalen gebruiken realisme.”
                                                            - Sam Rain

Je hoeft niet een volledige literatuurlijst te hebben, maar een referentie kan heel nuttig zijn. Zo hoef je het wiel niet opnieuw uit te vinden en voortborduur je op bestaande ideeën en concepten. Een kinderverhaal gebruikt vaak dieren, een detective speelt zich af op locaties in exotische steden en een zwijmelroman op decors van luxe.

Location, location, location. Een hoofdstad kent trekpleisters: New York kent Times Square, het Statue of Liberty of haar imposante skyline; Parijs biedt de Eiffeltoren, het Louvre en haar restaurantjes met baguettes. Trekpleisters en typerende kenmerken van een locatie maken een omgeving herkenbaar. Door het raampje van de bus zag ze in de verte het topje van de Erasmusbrug uitsteken. Wat een lelijk wit ding, dacht ze. Hint: Sex and The City.

Omschrijving, omschrijving, omschrijving. Een bekend object of vorm maken een realistisch beeld van een gebeurtenis. Een typerende manier van omschrijven is door geluid toe te voegen aan een object. Als je een voorbeeld neemt, kun je ervan afwijken zonder afbreuk te doen aan het object. Het zwarte doosje was versierd met imponerend houtsnijwerk. Hij klikte het slotje behendig open en een droevige melodie kwam hem tegemoet. Daar draaide een kikkertje op een lelie, met een goud kroontje op zijn hoofd. Hint: Diaries of a Shopaholic

Bekende wetenschappers kunnen de geloofwaardigheid van een ‘science fiction’ plot versterken; Einstein is een typische naam die zelfs anti-wetenschappers kennen. Leonardo Da Vinci kun je vast en zeker aan een boek of film koppelen, zonder heel diep na te denken. Met een redelijke basiskennis kun je fantasievolle verhalen schrijven, die realistisch lijken; je leert als het ware de autoriteit van de bekendheden. Hoe serieuzer de autoriteit, des te realistischer – vandaar wetenschappers in plaats van bekende voetbalvrouwen. Hint: Angels & Demons.

Religie gaat gepaard met mystiek; abstract laat veel ruimte over. Echter kun je snel de mist in gaan; het Wicca vergelijken met Satanisme. Laat zien dat je geen inhoudelijke kennis hebt en doet afbreuk aan het verhaal. Rooms-Katholieke ideeën verwarren met Pinksterstromingen wekt meer irritatie dan interesse op. Echter, met de juiste research kun je daarin tegen controverses gebruiken: geesten, engelen of handelingen zoals exorcisme en astrale uittredingen. Hint: Charmed.

Technologie moet kloppen en functioneel zijn; zo kun je prima social media integreren als sleutels tot afstandoverbrugging maar het kan veel gekker: de Babelfish is een visje dat in je oor alles vertaald naar voor jou begrijpelijke taal. De functie van een ‘gadget’ of ‘voertuig’ moet duidelijk zijn – het lost een tijdelijk probleem op. Hint: The Hitchhikers Guide To The Galaxy.

De psychologie is een superlijm; slechte karakters maken een potentieel goed verhaal slap. Een karakter zonder enige obstakels in de geschiedenis is niet eens ‘dapper’ – het spreekt zichzelf tegen. Een ‘bad guy’ wordt niet plotseling goed na een worstelpartij. Gedrag mag afwijken, maar comedy of satire speelt sterk met bestaande lijnen. Zelfs Bert en Ernie hebben een dynamiek van twee vrienden; Ernie is duidelijk jonger vanwege zijn aanhankelijkheid.

Maak je verhaal niet als een kaartenhuis, maar als een solide luchtkasteel – zodat je publiek erover kan zwijmelen.

©SamRain
Verhalen vertellen

Verhalen vertellen: De rode draad

“Alle takken van de boom zitten aan de stam of leiden er naar toe.”
                                                                                                - Sam Rain

De rode draad klinkt als een meesterwerk op zichzelf, terwijl het eigenlijk doodeenvoudig is. Echt waar.

Een goed verhaal heeft een begin, een climax en een slot – de hoofdlijn. Hoe complexer het verhaal, hoe mooier het is voor de slimme lezer, maar de draad kwijtraken is een valkuil voor een publiek die het geduld er niet voor heeft. De ‘Hollywood’ formule denkt in twee ‘plotpoints’; het begin bouwt de omgeving en het karakter op, waarna het karakter bij het eerste plotpoint gedwongen wordt richting de climax te gaan (het tweede plotpoint).

De rode draad is eenvoudigweg dit principe – de hoofdlijn met een generieke probleemstelling voor de hoofdkarakters. Aan dit rode draadje hangen de ‘deelvragen’: welke subproblemen moet het karakter ‘oplossen’ en in welke chronologische volgorde? Laten we als voorbeeld een aflevering nemen van een bekende politie/detective serie:

Probleem: Er is een misdaad gepleegd en de identiteit van de pleger is onbekend, met een wereldwijd gevaar;
Oplossing: het was de schaduw regering die alles beheerst.

We hebben een scenario geschept, die we moeten ‘opvullen’ met gebeurtenissen die de karakters ontwikkelen, de toeschouwer geïntegreerd laat en een doelstelling die het verhaal beëindigd (bijv. de arrestatie). Als je geen rode draadjes gebruikt, wordt de serie ‘saai’; er is een formule die min of meer voorspelbaar is. Als we voor het hele ‘seizoen’ een rode draad gebruiken, kan iedere aflevering de ‘ruimte’ zijn om de doelstellingen voor de draad deels te vullen.

Ontwikkeling: Jack verliest zijn gezin aan zijn belangrijke werk.
Probleem: Jack raakt zijn baan kwijt en de groep wordt opgeheven
Oplossing: Jack is gedreven genoeg om het desnoods op eigen houtje te doen.

Zo kan aflevering drie een scene plaatsen die aanleiding geeft tot de ontwikkeling, aflevering 7 en 8 die de ontwikkeling versterkt. De aflevering 12 en 14 bouwen in dialoog en gebeurtenissen op naar het probleem, dat zich in de laatste aflevering manifesteert als óf slot óf cliffhanger. Ze wekken gebeurtenissen ‘zonder’ duidelijk doel een ‘Aha’-moment op; van een simpel dialoog tot een calossale gebeurtenis kan een detail bijdragen aan de draad.

In de Harry Potter-reeks is ieder boek een ‘aflevering’ waar Harry zich steeds meer ontwikkeld; van ontsnapping uit het ouderlijk huis naar de magische wereld en triomferend als jonge held. De ‘wees’ krijgt echter een opbouw naar het eindspel, waar de eenzaamheid ontwikkeld naar verbittering; juist deze rode draad van ontwikkeling maakt van Harry de echte held – niet zo rooskleurig als we vaak denken, maar een strijder met veel verliezen.

De rode draad is formule werk; welke ontwikkeling moet mijn karakter doormaken, welk probleem moet deze op lange termijn oplossen en hoe verdeel het probleem in genoeg deelvragen? Hoe meer mysterie, hoe meer deelvragen je nodig hebt. Trucje: beantwoord sommige vragen wel voor jezelf en niet voor de toeschouwer – het klopt als een geheel, maar houd z’n ‘mystieke’ bekleding.

©SamRain
Verhalen vertellen

Verhalen vertellen: De omgeving opbouwen

“Imponeer met details, verover met ruimte.”
                                                            - Sam Rain

Karakters horen in een omgeving; een gebeurtenis koppelt factoren aan die relationeel zijn binnen een bepaalde ruimte. Zo gaat een vliegtuigcrash gepaard met een vliegtuig – hoewel het vrij logisch is voor een ieder wat een vliegtuig is, is het in belang van een goed verhaal de omgeving vorm te geven.

Omgevingen zijn simpel – je neemt een blok ruimte en je zet de criteria ‘vast’; die en die doelen bepalen dat je de ruimte mag betreden en deze dat je de ruimte mag verlaten. Zo voorkom je uren van verbeteren in het maken van een degelijk verhaal en forceer je karakters in redelijke maat te ontwikkelen. Een ruimte creëren zonder doel, zoals een impressionist, maakt een momentopname even ‘wauw’ – maar beweegt geen lezer. Het landschap beschrijven zonder in te zoomen op karakters of een gebeurtenis is een verloren paragraaf. De menselijke geest denkt in relaties, niet in afzonderlijke plaatjes.

Door karakters in een ruimte te laten bewegen, genereer je een tijdsbesef; mensen zijn ‘real-time’ in het verhaal, omdat hun inbeelding deze ‘focus’ forceert. Hij liep richting het raam en keek naar beneden. Het appartement op de bijna-bovenste verdieping had een fantastisch uitzicht op de stad. Toen merkte hij het gouden zakhorloge op het dressoir. Hij pakte het op en liep terug naar Annette. ‘Waar heb je dit vandaan?’ vroeg hij.

Zo kun je in een ruimte van alles plaatsen; je kunt dingen opzichtig verbergen of gewoonweg verschuilen. Je kunt de ruimte belichten, door middel van een raam of een grimmige sfeer geven door verduistering. De ‘Arendsoog’ reeks maakte slim gebruik van het laatste; het hoofdkarakter kan zo goed zijn, dat met weinig licht hij nog van alles kon onderscheiden. Het loste het navigeren op als probleem en gaf hem het voordeel om te ontsnappen. De lange ramen van ‘Nikita’ uit de tv-serie versterkt het gevoel ‘buiten’ de snode corporatie Division – dat als ruimte geheel geen ramen heeft.

Een ruimte kan vele subruimten bevatten; dat tropische eiland met een vulkaan heeft een oerwoud, een strand en een leefgebied. Iedere ruimte sluit zich dan aan op criteria; je kan niet hoppen naar de vulkaan zonder het oerwoud te doorkruizen. Tolkien gebruikt zelfs een wereld met provincies en wateren; bepaalde routes vereisen vastgestelde tijd om te doorkruizen. Het is de kunst om niet je lezers te overdonderen met alle exotische planten in een regio, maar het landschap typerend te maken: een open vlakte maakt rust en een stadje in het donker, grimmig en duister.

De afstand tussen personages binnen een ruimte maakt ook een dynamiek; achtervolgers zijn bijna niet te zien en confrontatie op enkele meters. Een ravijn kan een obstakel zijn voor karakters die bedrieglijk 100 meter van elkaar afstaan. Lange afstanden geven ruimte voor dialoog en ontwikkeling, korte daarin tegen houden de spanning vast. Ze klom langzaam naar beneden via de steile wand. Haar spieren deden krampachtig het zware werk, terwijl ze steen voor rotspunt afdaalde. Het zweet pompte uit iedere porie en gutste langs haar voorhoofd. De afdaling duurde langer dan ze had ingeschat – zo’n fout maakt ze niet meer, dacht ze.

Wees met het maken van ruimtes zorgvuldig; sluit ze aan op andere ruimten en gebruik voertuigen als sleutelruimten. Er zit geen limiet op het gebruiken van ruimte, maar blijf bij de les: ingang- en uitgangcriteria behaald door doelstellingen in die ruimte.

©SamRain
Verhalen vertellen

Verhalen vertellen: Karakters samenstellen

“Een goede cast is het halve werk.”
                                                - Sam Rain

Twee hoofdkarakters maken een aardig dialoog, maar de kunst zit hem in een groep. Groepsdynamiek versterkt dialogen maar creëert ook een levende wereld. Ook zijn bij-karakters nodig om gebeurtenissen in te kleuren. Ze kunnen werken als sleutels naar nieuwe gebeurtenissen of dramatiseren een situatie.

Zo’n groep karakters heet in de mediawereld een ‘cast’. Het selecteren van stereotypes die dramatiseren heet dan ook ‘typecasting’, zoals een geniepig schurkje dat de oplossing voor een karakter saboteert en de daadwerkelijke schurk binnen de mist houdt zonder de spanning te laten verslappen. Ook het ‘paniekmeisje’ die de held van het verhaal keer op keer moet redden. Iedere bijkarakter werkt dan als ‘versterker’ van de hoofdpersoon. Hoe beter de karakters, hoe levendiger het verhaal.

In tegenstelling tot het hoofdkarakter is het motief veel belangrijker voor de bijkarakter; zonder bewust deel is de aanwezigheid geheel niet logisch. Zoals ik al eerder vertelde, versterken ze het hoofdkarakter; ze kunnen een drijfvermogen versterken van de hoofdpersoon of een aantrekkingskracht hebben tot het maken van een beslissing. Bijkarakters kunnen zich ontwikkelen; echter doen zij dat vaak ik grotere stappen – ze zijn immers minder belicht.

Laten we het verhaal van ‘Spiderman’ eens nemen; een student beschikt over superkrachten na blootstelling van een gemuteerde spin. Het karakter is een intelligente jongeman die behulpzaam is, zodoende bezit het alle eigenschappen. Zijn bijkarakter die als ‘trigger’ werkt is een personage zonder grote historie, maar een stereotype ‘wijze vaderfiguur’ – oom Ben. Pas als hij sterft, “ontwikkeld” het hoofdkarakter tot held. Door een trauma én dit karakter krijgt de held een duidelijk motief als drijfveer.

De boeken van Dan Brown gebruiken bijkarakters als opbouw; het probleem is altijd groots, die in het begin worden ervaren door deze karakters, waardoor ze de lezer in touw houden met de details van het probleem. Zo zijn slechteriken altijd ‘bijrollen’, die de ware schurk bewaren tot de climax en zorgen voor de nodige ‘twist’. Ook sterven de rollen vaak om de tijdsdruk te vergroten op de hoofdpersoon.

Als een hoofdpersoon alles zelf zou weten, wordt een verhaal saai. Spanning komt door nieuwsgierigheid uit te melken, waardoor het handig is om de hoofdpersoon informatie te laten ontbreken. Als sleutelpersonages kunnen zij een geestelijk doolhof vormen, waardoor de hoofdpersoon aan ‘menselijke’ criteria moet voldoen om een nieuwe aanwijzing te krijgen.

Ook kunnen bijrollen uiterlijke kenmerken versterken; zo hebben de dames in de ‘James Bond’-serie het primaire doel om het karakter charmant te maken en ‘woest’ aantrekkelijk. Zo krijgt een spion met ‘Lincense to kill’ een glamour, naast het koelbloedige doden en stalen zenuwen. Indirect versterken ze ook zijn individu – ‘het werk’ gaat nu eenmaal niet nauw met huisje-boompje beestje en ‘gelukkig samen verder’; iedere bruid of ‘potential lover’ legt het loodje.

Een goede ‘cast’ kent dus een karakter die de hoofdpersoon drijft (liefde, woede, verdriet, vriendschap, lust of materieel), een aantal karakters die als sleutels werken van gebeurtenissen (beroepen zoals de receptionist, hoteleigenaar, etc.), de ‘sidekicks’ die de hoofdpersonages bijstaan of saboteren, de dramapoppen (slachtoffers) om situaties levendig te maken en de ‘eigenschappenversterkers’.

Wordt vervolgd...

©SamRain

Verhalen vertellen

Verhalen vertellen: Karakters bedenken

“Een goed karakter is er één die zich ontwikkelt.”
                                                                        - Sam Rain

Verhalen draaien om personages die in aanraking komen met andere karakters vanwege een serie gebeurtenissen. De prins gaat op zoek naar de gevangen prinses, de actieheld redt de wereld van de gemenerik met snode plannen en de detective lost het mysterie op door de sporen van de dader te volgen. Echter maakt een goed verhaal zich pas, wanneer we erin gezogen worden met inbeelding. We moeten ons dus kunnen herkennen in de karakters.

Vaak beginnen schrijvers met de uiterlijke eigenschappen die zich manifesteren in het eerste hoofdstuk. Daar is op zich niets mis mee, zolang het personage voorzien is van een ‘eigen’ karakter. De geestelijke vader van iedere karakter zal zich los van het motief moeten trekken; een psychologisch profiel zal eerst opgebouwd moeten worden om ieder karakter tot leven te laten komen. Want het karakter bepaalt immers het gedrag.

Als eerst de sekse; welk stereotype zal het karakter volgen in de hoofdlijnen? Macho voor mannen, assertief voor vrouwen zijn een stereotype: eerst doen, dan denken. Intellectueel vraagt om beredenerend denken, terwijl passioneel het impulsieve volgt. Het is beter om een stereotype te volgen dan de perfecte mens in iedere situatie; fouten maken is menselijk en daar herkennen we ons in.

De leeftijd speelt een grote rol in de doelgroep; vrouwen lezen liever een hoofdkarakter dat zich óf profileert als goede wederhelft van een leeftijd tussen 25-30 of een ‘vadertype’ van 50+ bij een mannelijk hoofdpersoon. Bij een vrouwelijk karakter hebben Westerse vrouwen een voorkeur tussen de 27-32 jaar; het is meer voor hen de meest herkenbare leeftijd. Wil je echter een ‘love story’ schrijven, dan is 20 jaar de leeftijd voor kalverliefdes en verhoogde dosis naïviteit. Mannelijke personages voor mannen zijn 20, de ‘rebel’, 25, de jongvolwassene, 30 of 40 voor de rest. Herkennen betekent niet zichzelf in de spiegel zien; het zijn karakters die men in de loop der leven tegenkomt waardoor het verhaal gaat leven (vandaar dat boek beter is dan de film). Kinderverhalen kennen de ‘tweens’ en tieners; tweens zijn 9-12 en tieners 15 tot 18 jaar.

Dan is er een ‘geschiedenis’ – maar niet zoals die van een autobiografie. De historie van een karakter bepaalt hoe ver het op dat moment ontwikkeld is. Waar is het karakter geboren – is dat in een dorp in niemandsland of tussen de drukte in een stad? Het eerste beweegt een karakter in een grote sociale hiërarchie (oplettend, nadenken voor consequenties en hechte familiebanden) en de laatste op een sterker individu (zelfbewust, impulsief, egoïstisch). De trauma’s bepalen hoe verre een karakter beschadigd is – het karakter is anders te glad.
Negatieve ‘afspraken’ die het karakter met zichzelf heeft gemaakt, bepalen het gedrag. Harry Potter is een wees, Rambo verloor zijn liefjes, Belle kwam uit een dorp zonder mama en Aladdin was een zwerver, Alice werkte voor de Umbrella Corp. en Julia Roberts in iedere gespeelde rol kent iets van het verwende meisje. Trauma’s maken een karakter levend.

Een karakter moet ook ontwikkelen; de slechte eigenschappen van een karakter, of eigenlijk beter gezegd de zwakke punten bieden hier de mogelijkheden toe. Een karakter dat zich niet ontwikkeld en niet veranderd in ‘vooroordelen’ of een denkpatroon is als een wassen pop. Vergissen is menselijk, maar leren van fouten ook. Een goed karakter ontwikkeld zich met name door Deja-Vu’s; dezelfde situaties maar een nieuw denkpatroon.

Wordt vervolgd...

©SamRain
Verhalen vertellen

Sam's bijzondere kijk op reincarnatie

“Blijf altijd lezen en wordt geïnspireerd – maar blijf ook zelf denken.”
                                                                                                - Sam Rain

Je kunt over reïncarnatie denken zoals de Hindoes dat doen; ben je lief dan ga je een stap hoger, ben je stout dan keer je terug als kakkerlak. New Age zwervers horen graag dat ze in het vorige leven geweldig waren als prinses of hofdame om een beetje waardering te vinden en sommige radicale yogi’s besteden hun hele leven aan het noppes doen om carrière te maken in de Universele ladder van ‘Atman’.

De Christenen, Moslims en Semieten houden het op de erfzonde; zonder verlossing is de grap voorbij, want Adam en Eva screwed up big time. Net als evolutie, is reïncarnatie een beladen woord: het betekent vrij vertaald ‘ de terugkeer in vlees’. Welk vlees is dan de keuze va de hogere macht. Mits je daarin geloofd.

Ik ben van mening dat God / Hogere Macht / Het Leven een veel ingenieuzer systeem kent. Waarom ieder wezen evalueren op daden terwijl intelligente wezens genoeg capaciteiten kent om deze evaluatie te maken? Want waarom planten wij ons voort?

Mensen groeien. Mensen ontwikkelen. Mensen gaan dood. Daar hoef je geen discussies over te voeren op het niveau van ‘Mensa’ – iedereen kan het vaststellen. Wetenschappelijk, geven we erfelijke eigenschappen door met eiwitjes en DNA en we weten dat organismen zich aanpassen aan de omgeving – van ijsbeer tot Eskimo. Het klinkt Darwinistisch, maar dat is het niet; ik theoriseer niet over een Maker of Niet-Maker. Wel theoriseer ik over erfelijkheid; iedereen heeft de informatie van zijn of haar vader en moeder in zich. Zijn zij dan niet ons ‘vorig leven’? Want willen ouders niet dat kinderen zich verder ontwikkelen dan zij zelf? Gedurende onze opvoeding leren wij van hen de normen en waarden en beïnvloeden zij grotendeels ons gedrag. Niet alleen dragen zij hun geestelijke kennis over, we bestaan ook uit hun originele bouwstenen met de nodige verbeteringen.

Is ons volgende leven dan niet in onze kinderen? Wie heeft niet de wens van nalatenschap aan zijn of haar kroost? Welk mens wilt het niet nog beter doen dan zijn of haar vader of diens fouten niet herhalen? Welk mens neemt geen voorbeeld naar de gedaante van de moeder en kent haar zwakheden.

We worden geboren door onze ouders, zij door die van hen tot millennia terug; in ons zit de informatie – al is het voor delen – die we zullen overdragen naar onze kinderen. sommigen noemen het evolutie, anderen het bevolkingsplan. Ik noem het reïncarnatie. Want waarom is het verplicht om eerst te ‘sterven’ voordat de overdracht van geest moet plaatsvinden? Wat is het nut van vorige levens als je ze niet kunt herinneren en evalueren om vervolgens verder te ontwikkelen? Want zo’n dergelijk systeem is niet alleen onpraktisch, maar ook onlogisch: een eeuwig levende geest maar wel met verstandelijke beperkingen.

Mijn theorie is dat reïncarnatie niet is hoe we over het algemeen reïncarnatie beschouwen, maar een praktisch en nuttig systeem is om ons steeds verder te ontwikkelen. Ook staaft het mijn geloof in een levende kracht achter ontwikkeling in plaats van de dobbelstenen in biochemische processen zoals Darwinisten ze stelten. Einstein had gelijk – duh.

Ik maak geen desillusies over het bestaan of niet bestaan van een hogere macht; ik stel alleen dat indien deze de oorzaak is, geen onpraktisch systeem zou bedenken tussen allerlei geniale uitvindingen, zoals fotosynthese en sneeuwvlokjes.

©SamRain
Reincarnatie

Management als ambacht: Kwaliteitsbewaking

“Het ‘four-eyes’ principe werkt alleen als de ogen ook open zijn.”
                                                                                                - Sam Rain

Hoe ga je te werk binnen de Kwaliteitsbewaking groep?
In voetbalwedstrijden zijn er altijd 2 verliezers – de andere partij en de scheidsrechter. Toch is de scheidsrechter essentieel; hoewel de regels algemeen bekend zijn, worden gele kaarten (en rode) uitgedeeld en voor buitenspel gefloten. Want het is niet alleen de concurrentie die aan competitie doet.

Kwaliteitsbewaking gaat over normen en waarden; wat is de bedrijfsethiek en hoe goed houden werknemers zich hier aan. Binnen het management hekelt men zich eraan zoals de actieheld uit een politiefilm van de jaren ’80 aan de afdeling Interne Zaken. Hoewel men het altijd wilt ontkennen, de ‘boardroom’ is een hanenhok – grote ego’s en vriendjespolitiek en hier en daar de pispaal (meestal de ambitieuze vrouw of Prius-bestuurder). Lobbyisme is geen onbekend tafereel en het graaien in de budgetten a la Berlusconi komt voor. Punt. Kwaliteitsbewaking houdt de boel integer in het hanenhok; onderzoeken blijven voor 95% objectief en onverantwoorde beslissingen worden minder snel genomen dankzij de ‘Controllers’ van Kwaliteitsbewaking.

De normen zijn geen ongeschreven wet; een ‘policy’ is van kracht ter bescherming van de organisatie en met name tegen haar zelf. Binnen het senior management toetst de Kwaliteitsbewaking een strategie en onderzoek op gebruikte feiten en levert een advies aan het bestuur dat de feiten in het onderzoek kloppen en de strategie gebaseerd is op realistische scenario’s. Een positief of vernietigend rapport bepaald vaak de beslissing van het bestuur; kwaliteitsbewaking is de voorproever van het exotische 12-gangen diner. Ook is Kwaliteitsbewaking een monitor tijdens de uitvoering van de strategie en presenteert de uitslag in een rapport, waarin de verwachte resultaten in correlatie met behaalde resultaten worden weergegeven. Dat rapport bevestigd het succes of het falen van een strategie; deze kennis behoord dan tot het ervaringskapitaal en kan als grondslag gebruikt worden bij nieuwe strategieën.

Rapportages horen thuis binnen Kwaliteitsbewaking; als de strategisten ook zouden monitoren zou het een belangenconflict opleveren. Immers, strategisten hebben belang bij een goede waardering van hun strategie die tijd en geld gekost heeft. Daarnaast is een rapportage iets anders dan een presentatie; de laatste richt zich – op z’n mooist gezegd – op de ‘can be’, terwijl een rapport zich ‘as-is’ voorschotelt.

Kwaliteitsbewaking in spe dient als eerste dus de normen op te stellen conform bedrijfsethiek en een ‘policy’ te koppelen door normen te waarderen in vorm van scenario’s. Naast de ‘wet’, zijn er richtlijnen nodig die ieder voorstel toetst aan de hand van criteria;

-       wie doet het voorstel (autoriteit, integriteit, ervaring)

-       wat zijn de grondslagen (toetsbare argumenten)

-       kloppen de berekeningen (zijn er geen rekenkundige fouten)

-       kloppen de resultaten (zijn ze realistisch)

-       hoe kan het gemeten worden (criteria voor de monitor).

Een voorstel, zoals een strategie kan dus niet passeren zonder dat het getoetst is op fouten, als het niet past in de organisatie vanwege tegenstrijdige ethiek of geen feitelijke informatie gebruikt. Kwaliteitsbewaking geeft géén mening over de inhoud van een strategie; dat blijft een beslissing voor het bestuur. Een rapport waardeert de kwaliteit van de inhoud, niet of de smaak past bij het bestuur.

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor een inhoudsopgave naar alle artikelen!

©SamRain
Kwaliteit

Management als ambacht: Planning & Strategie

“Een goed plan bestaat uit een motief en succescriteria.”
                                                                                    - Sam Rain

Hoe ga je te werk binnen de Planning & Strategie groep?
Vaak zie je grote ambities gepaard gaan met nog grotere luchtkastelen, maar plannen en strategieën bedenken vereisen naast de nodige creativiteit vooral discipline en lood in de schoenen. Vooral senior managers die voor het eerst een grote verantwoording krijgen in korte tijd wensen zich vaak de nieuwe ‘Messias’.

Eerst komt het stukje realisme; er kan maar een bepaalde hoeveelheid verandering plaatsvinden in een grote organisatie en eigenlijk heb je maar twee momenten die meteen de oogst bepalen qua resultaten: het voorjaar om naar de jaarwisseling toe te werken en het najaar voor de jaarwisseling daarop.  Er zijn dus veranderingen die je moet doorvoeren over de korte termijn (voorjaar) en over de langere termijn (najaar). Veel senior managers snappen het boekhoudkundige; mensen (arbeiders) in het voorjaar, middelen (machines) in het najaar.

Ook wordt het jaar opgedeeld in vier kwartalen, gemakshalve de Q’s genoemd (staat voor Quarter, de Engelse term). Ieder kwartaal worden ook de aandeelhouders op de hoogte gesteld, dus vaak is men hier aan vastgeketend in megaorganisaties. Met deze multi-dimensionale planning is het qua tijd nogal krap; daarom is het handig om strategieën op te delen in de fases – ook wel bekend als ‘milestones’ (staat voor kilometerplaatjes, vakjargon). Iedere strategie dient dus te passen in de planning. Zelfstandigen en private bedrijven vinden dat strategie zijn eigen planning zou moeten hebben – echter is dat in een grote organisatie gewoonweg een struikelblok, omdat je uit alle hoeken wordt geterroriseerd door ‘status’ vragen en ongecontroleerde ‘updates’.

Een strategie heeft simpele doelen: goede, betere resultaten óf stappen die er naar toe leiden. De methoden en aanpakvarianten zijn talloos: kostenbesparing (dus meer winst), optimalisatie (meer doen in dezelfde tijd), reorganisatie (afstoten van mensen), versoberen (afstoten van middelen), uitbreiding (vergroten van de markt), exposeren (merkpromotie) en uitbesteding (diensten afnemen van derden) zijn maar enkele globale strategieën.

Wanneer een globale strategie is gekozen, dan gaat men de diepte in; welke methodiek past in de organisatie, heeft een grote kans van slagen en is haalbaar binnen de planning? Een strategie kan succesvol zijn bij andere organisaties, maar qua tijd gewoon niet haalbaar. Al zijn de succeskansen groot en de toepasbaarheid mogelijk, kan de strategie conflicteren met de organisatie – en potentieel schade aanbrengen. Stel een bedrijf als Microsoft zal niet zo warm lopen voor een infrastructuur van een beter presterende concurrent – het zou bij een ‘lek’ grote schade kunnen opleveren aan hun eigen merk.

Uiteindelijk komt het neer op resultaten: wat zijn de huidige resultaten en wat zou grof geschat het voordeel opleveren? Is de strategie interessant genoeg om te laten toetsen door de groep Uitvoering & Onderzoek? Zijn er genoeg voordelen die het bestuur voldoende acht om tijd en energie in haar uitwerking te steken?

Want ook hoort presentatie bij het bedenken van nieuwe strategieën; een strategie dient onderbouwd te worden en het moet voor het bestuur heldere taal zijn. Een leuke manier van strategieën bedenken is in een ‘denktank’ (of bij een grote groep nerds – een ‘fishbowl’ genoemd) – tijdens een vergadering van alles opnoemen en de 5 beste uitwerken. Hou het niet alleen bij bedenken!

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor een inhoudsopgave naar alle artikelen!

©SamRain
Planning en strategie

Management als ambacht: Uitvoering & Onderzoek

“Of je ontdekt iets wat je niet zocht, of je vindt niet datgene wat je zoekt; dit is de natuur van experimenteel onderzoek.”
                                                                                                            - Sam Rain

Hoe ga je te werk binnen de Uitvoering & Onderzoek groep? Aan de letters lijkt er geen uitdaging in te vinden, maar bij mensen die graag diepgang zoeken en praktisch zijn is het een aangename verrassing. Planning & Strategie stuurt een strategie die de toko nog eens de Top-10 van Forbes kan bereiken; maar is deze strategie nu wel toepasbaar in de huidige organisatie?

In een U&O werkgroep pak je de zaak aan alsof je weer een these of scriptie moet schrijven; dit keer niet om je vaardigheden te toetsen, maar om toe te passen. Gelukkig vereist het bedrijfsleven beknoptheid – 20 pagina’s wijden aan persoonlijke motivaties kun je dus vrijwel meteen schrappen. Het onderwerp is de aangeleverde strategie en de probleemstelling is tot hoeverre deze toepasbaar is.

Nu zal men de inzicht nodig hebben in de organisatie zoals zij nu functioneert; zonder dit inzicht is een onderzoek gewoonweg niet betrouwbaar. Handig zijn dan bedrijfsprocessen waarmee gesimuleerd kan worden, omdat grote bedrijven te complex zijn om even iedereen voor een langere periode een rol te laten spelen voor wat cijferwerk. Een nieuwe strategie betekent een verandering in één of meer processen; wanneer de bestaande en het nieuwe proces gesimuleerd worden kunnen de resultaten aantonen hoeveel kosten de strategie bespaart (of juist niet).

De strategie zal dus moeten worden geanalyseerd in details:

-       wie en wat zijn er nodig voor de strategie;

-       wie kost hoeveel en hoeveel kosten neemt wat in beslag;

-       wie wordt overbodig en wat kan naar de vuilstort;

-       welke vorm heeft de strategie als geheel proces;

-       welke vorm heeft het huidige proces.

Wanneer de functies van mensen zijn gedefinieerd als rollen, zijn de generieke kosten per procesdeelnemer makkelijk te berekenen; ieder functie heeft een corresponderend salaris dat een bepaald resultaat verwacht. Ook kan er zo een capaciteitsgrens worden vastgelegd om processen te beschermen tegen ongecontroleerde reorganisaties.

Sommige strategieën vervangen juist middelen met betere, waardoor de initiële investering zichzelf terugverdiend; het onderzoek dient zich dan vooral te richten op de kosten die niét gemaakt worden. Praktisch voorbeeld is de aanschaf van de iPad 3 voor 60 werknemers; een initiële investering van ongeveer €80.000,- voor een periode van 5 jaar – waardoor er €16.000,- minimaal aan kosten bespaard zou moeten worden om het verantwoord te maken en het dubbele om het aantrekkelijk te maken.

Een kritisch onderzoek test ook een praktisch scenario wanneer een simulatie theoretisch positieve resultaten behaalt. Ook zal het onderzoek rekening moeten houden met de kosten van een ‘implementatie’ – vervangen kost tijd, en dus geld. Daarnaast hoort risicobeleid een onderdeel te zijn van het onderzoek; wat kan er fout gaan, en zo ja wat zijn dan de consequenties in prestaties en kosten?

Objectief gezien zou een dergelijk onderzoek geen betoog moeten zijn – hoewel sommige strategieën iedereen aanspreken uit eigenbelang (kuch... iPad 3). Goed onderzoek kan prima herbruikt worden; de organisatie blijft veranderen en het toepassen van een strategie op een ‘nieuw’ huidig model van de situatie kost relatief weinig inspanning.

Uiteindelijk resulteert een goed onderzoek in een duidelijke conclusie. Conclusies zeggen: onverantwoord, geen toegevoegde waarde, te verantwoorden, potentieel aantrekkelijk en GKAJHND: Gemiste Kans Als Je Het Niet Doet!

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor een inhoudsopgave naar alle artikelen!

©SamRain
Uitvoering en onderzoek

Management als ambacht: Organiseren voor gevorderden

“Hoe groter de organisatie, hoe kleiner het inzicht.”
                                                                        - Sam Rain

Stel, je moet richting geven aan 800 man met beperkte middelen en slecht functionerende uitoefening van beleid – neem je de uitdaging aan of monsterboard je vlug naar een andere klus zonder het woordje ‘interim’ in de functiebeschrijving? Kennis is macht, want ervaring is dun bezaaid – dit moment is de proef op som. Het is de penetratie van het senior management dampkringetje naar de comfortabele directieruimte als adviseur Allerlei.

De beste strategie is niét het wiel opnieuw uitvinden, maar wel door blanco te beginnen; als senior manager zul je moeten absorberen als een spons en dusdanig dat je uit elke porie lekt. De sleutel is een receptuur van informatie inzamelen en garneren zonder in 10 sloten gelijk te verdrinken.

Allereerst staat belangenkennis centraal; wat doet het bedrijf en hoe passen de werknemers daarin? De hamvraag is echter vaak verstopt om grote ego’s te sparen; waarom hebben het bedrijf en de werknemers belang in jou? Het antwoord is daarin tegen zeer voor de hand liggend: het management bewaakt en verbetert de kwaliteit en prestatie van het bedrijf én haar werknemers! Verlies dus nooit de essentie van senior management uit het oog!

Managers worden vaak gezien als bruggenbouwers – en terecht. In een zwakke organisatie is er weinig sprake van betonnen bruggen, maar nylondraadjes die als spaghetti verweven zijn en net toe net aan de boel bij elkaar houden. Managen doe je met behulp van informatie; zonder een wegennet en knooppunten circuleert alles op een grote rotonde waar niemand stopt of kan stoppen. Bedenk dus welke ‘bruggen’ je moet bouwen ter toegang van informatie.

Deze bruggen gaan naar verantwoordelijken: de managers per segment, afdeling (of zelfs regio en landen) tot aan de directie. Alle wegen moeten leiden naar ‘jouw’ Rome. Maak een profiel van iedere verantwoordelijke:
- Wat verwachten zij van jou? (beleid, richting en visie)
- Wat verwacht jij van hen? (strategie en informatie)
- Wanneer zijn ze bereikbaar? (toegankelijkheid en escalatie)
- Wie is hun vervanger? (risico en toetsing).

Als de organisatie qua informatiestromen gereguleerd is, wordt het organiseren een stuk gemakkelijker. Er dienen nu taken te worden verdeeld in 3 groepen:
- Kwaliteitsbewaking van de organisatie (monitoring en rapportage)
- Planning & Strategie (strategie, planning en denktank)
- Uitvoering & Onderzoek (executie, evaluatie en prestatiemeting).

De Kwaliteitsbewaking wordt vaak ‘weggegumd’; managers met ego’s hekelen technocraten en wijzende vingertjes. Toch is deze zeer belangrijk voor een sterke organisatie; bedrijfsethiek wordt op deze manier afgedwongen en voorkomt corruptie binnen bewindvoering en de naleving van regels door werknemers. Een goed rapport is eerlijk.

Planning & Strategie is de groep die oplossingen aandraagt en de toekomstplannen schetst naar verbetering. Het doel van ieder bedrijf blijft namelijk het incrementeel verbeteren van resultaten.

Uitvoering & Onderzoek doet op verzoek van de ‘voorzitter’ de uitwerking, het daadwerkelijke onderzoek en de implementatie van een nieuwe strategie in de onderneming.

Dan resten alleen nog de doelstellingen: wat wil je bereiken en binnen hoeveel tijd? Deze gaan vervolgens naar P&S om via U&O uitgewerkt te worden, zodat je met de rapportages van kwaliteitsbewaking kunt verantwoorden aan de Directie wat voor resultaten er zijn behaald!

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor een inhoudsopgave naar alle artikelen!

©SamRain
Organiseren

Obstakels overwinnen doe je zelf

“De kracht die je nodig hebt, zit altijd in je.”
                                                            - Sam Rain

Christenen vertellen dat God nooit meer geeft dan je kunt dragen. Moslims geloven dat de aarde één groot examen is en ieder obstakel een onverwacht schriftelijk onderzoek met de Quran als lesboek. Ik ben echter overtuigd fan van Dragonball Z filosofie. The power comes from a need, not a desire; de kracht die je zoekt is tot je beschikking, maar het is de nood die de zoektocht intensiveert.

Obstakels en teleurstellingen horen bij het leven. Als je het toe laat, eten ze je van binnen op. Als je ze overwint bouw je een sterker karakter. Overwinnen is competitie: jouw geest tegen het obstakel. Het klinkt heel gemakkelijk, maar dat is het geestelijke allesbehalve. Er is veel lef nodig om iets te accepteren, nog meer moed om het te incasseren en het uiterste van je wezen om jezelf op te offeren. Want zo overwin je obstakels – accepteren, incasseren en het in brand steken (niet letterlijk dan).

Een obstakel is een situatie waar je óf geen raad mee weet óf mee oneens bent. Je hebt er simpelweg geen macht over zoals je die zou willen hebben. Stoppen met roken of de diagnose leukemie; verslaving en je uiterste gebruiksdatum zijn twee situaties. Verslaving is ontkenning – je bent oneens dat je verdoemd bent. Doodgaan is een feit; maar wat kun je ermee? De eerste stap is erg onnatuurlijk; stoppen met vechten, maar bewust worden. Bewust worden van consequenties, bewust worden van de situatie zoals ze is. Als je bewust bent van een situatie dan kun je het accepteren; het weten dat er sprake is van feiten.

Om te accepteren betekent niet dat men moet stoppen met ‘vechten’; het is okay om oneens te zijn met de kaarten die zijn uitgedeeld – als je maar bewust bent dat dit de kaarten zijn waar je in het Pokerspel dus levens mee moet doen.

De nadelen van een situatie vraagt om incasseren; je zult je persoonlijke zwakheden moeten inzien. Geconfronteerd worden met je zwakheden is nooit ‘leuk’; emotioneel zul je bloot voor een spiegel staan en je eigen wonden moeten aanschouwen. Bereid zijn om erover te praten, want anders wordt ieder gesprek als een strooiwagen. Je moet bereid zijn om de klappen van je Ego te incasseren. Realiseer je zwakten – je wordt er nooit een minder mens van.

Iedere strijd vraagt offers; opofferen betekent niet opgeven of doelloos verliezen. Je maakt een nieuw doel en daarvoor zul je water bij de wijn moeten doen: om langer te leven zul je bepaalde zaken moeten laten gaan. Je zult moeten loslaten dat je macht over hetgeen waar je geen macht over hebt en je focus verplaatsen naar hetgeen waar je dat wel hebt.

De kracht om dit allemaal te doen zit in je wezen. Het is géén biochemisch proces dat door middel van hormonen aangestuurd moet worden. Het is er gewoon en het werkt heel eenvoudig als een magische toverspreuk:

“Ik accepteer dat het zo is, ik incasseer de consequenties en ik laat het op zijn beloop gaan. Want ik heb de kracht om het te doorstaan en ik word er alleen sterker van.”

©SamRain
Obstakels overwinnen

Tien belachtelijk vragen op alledaagse dingen

“We nemen te vaak dingen voor lief en vragen zelden waarom.”
                                                                                                - Sam Rain

Bewust worden lukt niet altijd; sommige mysteries wil je niet oplossen omdat het antwoord wellicht je zou gruwelen. Daarom tien vragen waar ik het antwoord simpelweg niet op wil weten voor de duidelijke reden om naïef te blijven.

1)    Shoarma. Hoe ziek moet je zijn om naar een schaap te kijken, een wezen dat niet gromt of blaft en sneu kijkt, en dan de psychopate gedachten om het in hele kleine stukjes te serveren? Wie heeft het bedacht?

2)    Spiegelei. Je ziet dat er kuikentjes uit komen als je lang genoeg wacht. Als je er een laat vallen, zie je dat de dooier een ‘embryonale’ grondslag heeft. Welke gek weet dat er kuikentjes uitkomen en bedacht – “Tjee, laat ik dit ongeboren wezen eens bakken op hete temperatuur en kijken hoe het smaakt.”

3)    HIV: we weten dat het van apen uit Afrika komt. We weten dat het via bloed of sex overdraagbaar is. Er zijn maar een drietal scenario’s. Of iemand at apen of iemand had sex met apen; alternatief is dat het bij de mens is ontstaan – maar dan zou het waarschijnlijk wat anders heten. Wie ontdekte het dan bij apen?

4)    Condooms: diegene die ze heel vroeger nodig had, deed het met of had het zelf met zieke mensen. Dat is best wel ziek, al zeg ik het zelf. Natuurlijk heb ik het niet over de latex variant, maar over de originele schapendarm. Leuk feitje: Engelse scholieren gebruiken soms lege chipszakjes. Au.

5)    Het eerste mensoffer aan de Goden – en wat er dan gebeurd is dat zo wonderlijk moet zijn geweest om ze voor millennia in stand te houden.

6)    Kernwapens en hun locaties; een beetje oorlogcapabel heeft ze. Stel dat ze net als gebruikersruimten voor drugsverslaafden achter een basisschool verstopt zijn. Wie bedenkt plaatsen en heeft apocalyptische theorieën als nine-to-five baan?

7)    Wie de diamantboor heeft bedacht voor tandartsen en waarom ze een glimlach veroorzaken bij de bekboer (dat mondkapje is om het te verbergen). Ik kan niet anders dan een ‘Jigsaw’-like persoon bedenken met de ambities van Ted Bundy.

8)    Kaviaar. Visseneitjes uit een steur. Nu zijn steuren op zichzelf al hele lelijke beesten, maar om nu op een toastje die meuk te beschouwen als een lekkernij heeft evenveel aantrekkingskracht als gebraden krekels of gefrituurde sprinkhaan.

9)    Old-school afhaalchinees zoals in Beijing nog wel eens gebeurd; hond, kat, aapjes en andere speciale ingrediënten. Je typische huisdieren toevoegen aan je maaltijd is één, maar in plaats het doosje kittens te reserveren voor de ‘business’ – Brrrr!

10) De eerste succesvolle criticus; een baan waarmee je betaald wordt om te vertellen hoe iets niet goed genoeg is zonder de kwaliteiten te bezitten om het beter te doen. Gratis zeuren en zeiken okay – maar who in his or her right mind geeft er nota bene doekoe voor?

Ignorance is a blessing en leve de onwetendheid. Sommige dingen zijn het niet waard om te Wikien, te Goegelen; een ‘like’ is voldoende en gewoon accepteren wat het is. Wel een mysterie dat verdient om opgelost te worden: hoe maak je ‘glow-in-the-dark-mayonaise’?

©SamRain
Alledaags