Sabotage als strategie

“Minimaliseer de kansen van je tegenstander.”
                                                                        - Sam Rain

Sabotage klinkt als een misdadig iets – echter is het gebruik van sabotage een strategisch hulpmiddel. De kansen van je tegenstander saboteren is een actieve verdedigingsstrategie; zoals de ‘schouderduw’ niet bepaald een toonbeeld is van sportieve mentaliteit, maar wel de aanvallende speler een obstructie geeft om zijn doel te missen.

De kansen saboteren van de tegenstander is door het beoogde doel te verijdelen; dit kan vreedzaam zijn door de confrontatie uit de weg te gaan, of gewoonweg de middelen van de tegenstander nietig te maken. Wil je niet dat de auto rijd, prik de banden lek of voorzie de tank van een degelijke hoeveelheid suiker. Zodoende bereikt de tegenstander niet het doel op de manier waarop deze het van plan was.

Saboteren kan ook op de manipulatieve manier; door twijfel te zaaien over iemands karakter, het verdraaien van feiten of simpelweg leugens de wereld in te helpen. Door andere mensen te gebruiken als hefboom om invloed uit te oefenen, krijgt men iemand uit de “comfort zone”. Sabotage levert spanning op, waardoor ingeschatte kansen ineens kunnen veranderen in potentiële voordelen.

Door sabotage strategisch toe te passen, kun je tegenstanders systematisch dwarsbomen; op het gebied van o.a. mobiliteit, daadkracht, communicatie en hulpbronnen kan sabotage de sleutel zijn om qua voordeel te winnen. Immobiliteit, ontwapening, informatiecorruptie en kosten zijn immers serieuze problemen die eerst overwonnen dienen te worden.

Door de mobiliteit te beperken van je tegenstander, kan deze niet binnen beoogde tijd handelen of reageren. Wanneer de sterke punten van de tegenstander niet gebruikt kunnen, verliest deze het tactische voordeel. Als communicatie word verhinderd, of in sommige situaties niet meer vertrouwd kan worden, dan word de invloed van de tegenstander in grote mate beperkt. Allerlei voordelen zijn ten koste van een prijs – maak de kosten van de tegenstander als een onzichtbare barrière, zodat voordelen niet zo voordelig meer lijken.

Informatie, vooral cruciale, geeft macht. Sabotage maakt gebruik van informatie, waaraan de waarde van de macht afhankelijk is van de actuele inhoud. Goede informatie voor sabotage betekent dus recente informatie. Sabotage zit voornamelijk in de details; vaak draait goede sabotage in kleine cruciale informatiebrokjes – de zogenaamde zwakke schakel.

Wie sabotage kiest als strategie, zal behoedzaam te werk moeten gaan – wanneer een saboteur ontmaskerd word, zal er geen sympathieke houding zijn. Daarom dient een saboteur onzichtbaar te opereren, zodat de zichtbaarheid van de tegenstander slachtoffer wordt van sabotage. Immers hoe verdedigd een tegenstander zich effectief tegen een dreiging die ze niet kan inschatten.

Sabotage is een effectief oorlogsmiddel: bij daadwerkelijke oorlog, maar wordt net zo vaak gebruikt op kantoor...

©SamRain
Sabotage

Management als ambacht: Leiderschap ontwikkelen met strategie

“Geen bestemming wordt bereikt zonder koers.”
                                                                        - Sam Rain

Een visie mag de meest prachtige verhalen hebben over de plaats van bestemming, maar zonder de ‘koers’ zul je er nooit komen. Deze koers is de strategie. Er zijn grote, kleine, efficiënte, onzinnige, snelle en onbereikbare strategieën; niettemin is strategie de ‘vector’ nodig om een resultaat te bereiken.

Wanneer men praat over de strategie, klinkt het als een wedstrijd schaken tussen grootmeesters. Natuurlijk zijn er mensen met een groot analytisch vermogen en strategieën die menig toeschouwer doet verwonderen, maar de strategie is in essentie een recept – ‘als we dit doen, dan eindigen we waarschijnlijk daar’.

Een strategie is een samengesteld takenpakket om een resultaat te behalen uit een visie. Managers die nog een groot slijm- en kontlik gehalte hebben, vinden ‘strategie’ een verkooppraatje om klanten en aandeelhouders zoet te houden met goede intenties, terwijl de ontwikkelde manager strategie ziet als een middel. Er zijn talloze verschillende strategieën, die vaak verward worden met visies: een hoge kwartaalomzet is géén strategie, een efficiëntere dienstverlening is geen strategie, kostenbesparing (in essentie) is géén strategie. Investeren in middelen ís strategie, automatiseren ís strategie en downsizing/reorganiseren (hoe naar ook) ís strategie. Strategie is alles wat er gedaan moet worden toevoegen aan de optelsom, waaronder de visie staat als uitkomst.

Een strategie bestaat uit een omgeving, methoden en middelen. Ieder punt kan onafhankelijk bekeken worden, maar ‘strategisch’ wordt het pas wanneer je als leider de relaties begrijpt: op alle middelen kun je een methode hangen en alle middelen bevinden zich in een omgeving.

De methode bepaalt hoé een takenpakket wordt uitgevoerd, waarbij een middel de uitvoering als verantwoordelijkheid neemt. Omdat een middel afhankelijk is van een omgeving voor productiviteit, efficiëntie en snelheid, kan alles wat toevoegende waarde heeft aan het middel gezien worden als een omgevingsfactor. Middelen zijn mensen, machines of ‘grondstoffen’. De manier hoe de middelen qua werkwijzen ‘bewegen’ is methodiek.

Stel, een visie om op de afdeling marketing hogere resultaat te behalen door productiviteit te stimuleren, vraagt om een strategie ‘op maat’. Na onderzoek kom je als leider erachter dat blije marketeers productiever zijn en competitie een hogere werkethiek oplevert. Ook zit de meeste tijd in ‘dubbel’ werk, vanwege omslachtige formulieren. Een ‘goede strategie werkt op alle 3 factoren:

1)    Mensen worden ‘blijer’ door de omgeving te verbeteren – de zogenaamde ‘comfortzone’;

2)    Mensen worden gedreven door ‘eigen belang’;

3)    Hoe efficiënter de werkwijze, hoe minder tijd ‘verloren’ gaat (en er meer tijd overblijft voor productie).

Een logische strategie kan vervolgens het onderstaande inhouden:

-       betere stoelen, leuk schilderij, ‘luxe’ koffie (omgeving);

-       een target waarbij een beloning staat voor het behalen ervan, zoals een premie, een taart, etc. (middel);

-       investeren in een automatisering of integratie van informatie, waardoor er geen ‘dubbel’ werk verricht wordt (methode);

Een strategie hoeft persé niet mensvriendelijk te zijn (en in de meeste bedrijven zijn ze dat ook niet). Bedenk echter wel dat de ‘theorie’ vaak anders is dan de praktijk – onmenselijke strategieën leveren vaak resultaten op, die gebouwd zijn op een kaartenhuis...

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Strategie

Management als ambacht: Planning & Strategie

“Een goed plan bestaat uit een motief en succescriteria.”
                                                                                    - Sam Rain

Hoe ga je te werk binnen de Planning & Strategie groep?
Vaak zie je grote ambities gepaard gaan met nog grotere luchtkastelen, maar plannen en strategieën bedenken vereisen naast de nodige creativiteit vooral discipline en lood in de schoenen. Vooral senior managers die voor het eerst een grote verantwoording krijgen in korte tijd wensen zich vaak de nieuwe ‘Messias’.

Eerst komt het stukje realisme; er kan maar een bepaalde hoeveelheid verandering plaatsvinden in een grote organisatie en eigenlijk heb je maar twee momenten die meteen de oogst bepalen qua resultaten: het voorjaar om naar de jaarwisseling toe te werken en het najaar voor de jaarwisseling daarop.  Er zijn dus veranderingen die je moet doorvoeren over de korte termijn (voorjaar) en over de langere termijn (najaar). Veel senior managers snappen het boekhoudkundige; mensen (arbeiders) in het voorjaar, middelen (machines) in het najaar.

Ook wordt het jaar opgedeeld in vier kwartalen, gemakshalve de Q’s genoemd (staat voor Quarter, de Engelse term). Ieder kwartaal worden ook de aandeelhouders op de hoogte gesteld, dus vaak is men hier aan vastgeketend in megaorganisaties. Met deze multi-dimensionale planning is het qua tijd nogal krap; daarom is het handig om strategieën op te delen in de fases – ook wel bekend als ‘milestones’ (staat voor kilometerplaatjes, vakjargon). Iedere strategie dient dus te passen in de planning. Zelfstandigen en private bedrijven vinden dat strategie zijn eigen planning zou moeten hebben – echter is dat in een grote organisatie gewoonweg een struikelblok, omdat je uit alle hoeken wordt geterroriseerd door ‘status’ vragen en ongecontroleerde ‘updates’.

Een strategie heeft simpele doelen: goede, betere resultaten óf stappen die er naar toe leiden. De methoden en aanpakvarianten zijn talloos: kostenbesparing (dus meer winst), optimalisatie (meer doen in dezelfde tijd), reorganisatie (afstoten van mensen), versoberen (afstoten van middelen), uitbreiding (vergroten van de markt), exposeren (merkpromotie) en uitbesteding (diensten afnemen van derden) zijn maar enkele globale strategieën.

Wanneer een globale strategie is gekozen, dan gaat men de diepte in; welke methodiek past in de organisatie, heeft een grote kans van slagen en is haalbaar binnen de planning? Een strategie kan succesvol zijn bij andere organisaties, maar qua tijd gewoon niet haalbaar. Al zijn de succeskansen groot en de toepasbaarheid mogelijk, kan de strategie conflicteren met de organisatie – en potentieel schade aanbrengen. Stel een bedrijf als Microsoft zal niet zo warm lopen voor een infrastructuur van een beter presterende concurrent – het zou bij een ‘lek’ grote schade kunnen opleveren aan hun eigen merk.

Uiteindelijk komt het neer op resultaten: wat zijn de huidige resultaten en wat zou grof geschat het voordeel opleveren? Is de strategie interessant genoeg om te laten toetsen door de groep Uitvoering & Onderzoek? Zijn er genoeg voordelen die het bestuur voldoende acht om tijd en energie in haar uitwerking te steken?

Want ook hoort presentatie bij het bedenken van nieuwe strategieën; een strategie dient onderbouwd te worden en het moet voor het bestuur heldere taal zijn. Een leuke manier van strategieën bedenken is in een ‘denktank’ (of bij een grote groep nerds – een ‘fishbowl’ genoemd) – tijdens een vergadering van alles opnoemen en de 5 beste uitwerken. Hou het niet alleen bij bedenken!

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor een inhoudsopgave naar alle artikelen!

©SamRain
Planning en strategie

Management als ambacht: Uitvoering & Onderzoek

“Of je ontdekt iets wat je niet zocht, of je vindt niet datgene wat je zoekt; dit is de natuur van experimenteel onderzoek.”
                                                                                                            - Sam Rain

Hoe ga je te werk binnen de Uitvoering & Onderzoek groep? Aan de letters lijkt er geen uitdaging in te vinden, maar bij mensen die graag diepgang zoeken en praktisch zijn is het een aangename verrassing. Planning & Strategie stuurt een strategie die de toko nog eens de Top-10 van Forbes kan bereiken; maar is deze strategie nu wel toepasbaar in de huidige organisatie?

In een U&O werkgroep pak je de zaak aan alsof je weer een these of scriptie moet schrijven; dit keer niet om je vaardigheden te toetsen, maar om toe te passen. Gelukkig vereist het bedrijfsleven beknoptheid – 20 pagina’s wijden aan persoonlijke motivaties kun je dus vrijwel meteen schrappen. Het onderwerp is de aangeleverde strategie en de probleemstelling is tot hoeverre deze toepasbaar is.

Nu zal men de inzicht nodig hebben in de organisatie zoals zij nu functioneert; zonder dit inzicht is een onderzoek gewoonweg niet betrouwbaar. Handig zijn dan bedrijfsprocessen waarmee gesimuleerd kan worden, omdat grote bedrijven te complex zijn om even iedereen voor een langere periode een rol te laten spelen voor wat cijferwerk. Een nieuwe strategie betekent een verandering in één of meer processen; wanneer de bestaande en het nieuwe proces gesimuleerd worden kunnen de resultaten aantonen hoeveel kosten de strategie bespaart (of juist niet).

De strategie zal dus moeten worden geanalyseerd in details:

-       wie en wat zijn er nodig voor de strategie;

-       wie kost hoeveel en hoeveel kosten neemt wat in beslag;

-       wie wordt overbodig en wat kan naar de vuilstort;

-       welke vorm heeft de strategie als geheel proces;

-       welke vorm heeft het huidige proces.

Wanneer de functies van mensen zijn gedefinieerd als rollen, zijn de generieke kosten per procesdeelnemer makkelijk te berekenen; ieder functie heeft een corresponderend salaris dat een bepaald resultaat verwacht. Ook kan er zo een capaciteitsgrens worden vastgelegd om processen te beschermen tegen ongecontroleerde reorganisaties.

Sommige strategieën vervangen juist middelen met betere, waardoor de initiële investering zichzelf terugverdiend; het onderzoek dient zich dan vooral te richten op de kosten die niét gemaakt worden. Praktisch voorbeeld is de aanschaf van de iPad 3 voor 60 werknemers; een initiële investering van ongeveer €80.000,- voor een periode van 5 jaar – waardoor er €16.000,- minimaal aan kosten bespaard zou moeten worden om het verantwoord te maken en het dubbele om het aantrekkelijk te maken.

Een kritisch onderzoek test ook een praktisch scenario wanneer een simulatie theoretisch positieve resultaten behaalt. Ook zal het onderzoek rekening moeten houden met de kosten van een ‘implementatie’ – vervangen kost tijd, en dus geld. Daarnaast hoort risicobeleid een onderdeel te zijn van het onderzoek; wat kan er fout gaan, en zo ja wat zijn dan de consequenties in prestaties en kosten?

Objectief gezien zou een dergelijk onderzoek geen betoog moeten zijn – hoewel sommige strategieën iedereen aanspreken uit eigenbelang (kuch... iPad 3). Goed onderzoek kan prima herbruikt worden; de organisatie blijft veranderen en het toepassen van een strategie op een ‘nieuw’ huidig model van de situatie kost relatief weinig inspanning.

Uiteindelijk resulteert een goed onderzoek in een duidelijke conclusie. Conclusies zeggen: onverantwoord, geen toegevoegde waarde, te verantwoorden, potentieel aantrekkelijk en GKAJHND: Gemiste Kans Als Je Het Niet Doet!

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor een inhoudsopgave naar alle artikelen!

©SamRain
Uitvoering en onderzoek

Consultancy als vaardigheid: De STAR-methode om oplossingen te vinden

“Organisatie krijg je niet voor elkaar zonder organisatie”
                                                                                    - H. Broun

Advies geven kan pas gebeuren als de adviseur de situatie ook begrijpt. Een consultant krijgt vaak meerdere dilemma’s toegeworpen, die gezamenlijk de vorm moeten krijgen als oplossing. Dit is makkelijker gezegd dan gedaan; vaak wilt men voor ieder pijnpunt een goed argument horen. Om dit proces te vergemakkelijken, maak ik al jaren gebruik van ordinair ‘jatwerk’ uit de wondere wereld van P&O (personeel & organisatie). De STAR-methode is een techniek dat zich goed leent om principiële kwesties theoretisch op te lossen met behulp van een succes formule.

STAR staat voor 4 segmenten die gezamenlijk een proces beschrijven; traditioneel gebruikt om relevante werkervaring te analyseren, maar ook uiterst doeltreffend om probleemstellingen op te lossen. STAR is de volgende formule:

Situatie --> Taak  --> Aanpak --> Resultaat

Wanneer er een pijnpunt wordt vastgesteld, wordt een ‘bepaald’ resultaat niet behaald; er is sprake van een verminderd efficiënt vermogen. De situatie is het kapitaal van de huidige omstandigheden en omdat de faciliteiten die op het moment van probleemstelling aanwezig zijn. De ‘taak’ is het inventariseren van alle benodigde vereisten om het gewenste resultaat te behalen, waarvan de aanpak specifiek de gekozen methoden zijn om de gehele taak te voltooien.

Veel consultants vallen over constructies, door de methoden niet te toetsen aan het vereiste takenpakket. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de resultaten vies tegenvallen, simpelweg omdat de oplossing slechts 60% aansluit op de verwachting wanneer fundamenten niet worden geverifieerd. Met de STAR-methode als richtlijn zijn de resultaten beter in te schatten en zijn conform verwachtingen.

Ter illustratie nemen we als voorbeeld het fictieve bedrijf ‘SRC’. De directeur geeft als pijnpunt aan dat de hoge kosten van distributie een grote druk uitvoeren op de verkoopprijs; de concurrentie is moordend en ‘SRC’ moet een strategie hebben om geen marktaandeel te verliezen, zonder veel winst in te leveren. Consultant X neemt daarom eerst de rol van analyst op; wat gebeurt er in de huidige situatie?

? --> taak --> aanpak --> distributiekosten

Na een snelle ‘scan’ van de afdeling logistiek, ontdekt consultant X dat de hoge kosten te wijten zijn aan de koerier; deze vervoerd de producten van SRC met vrachtwagens ongeacht het volume – de capaciteit wordt niet van iedere vrachtwagen optimaal benut. Met een analyse van kosten per activiteit, vind de consultant een kans om kosten te besparen door leveringen te ‘stroomlijnen’; er zal wel een systeem bedacht moeten worden om dit proces te ondersteunen.

Inefficiënt gebruik --> Distributie--> Informatiesysteem--> distributiekosten
middelen(capaciteit)  ‘stroomlijnen’           toevoegen             verlagen

De grote lijnen zijn voor consultant X duidelijk; het advies of voorstel kan zich in dezelfde volgorde presenteren, waarvan alleen de aanpak hoeft te worden uitgeschreven tot slechts het niveau dat vereist wordt om het takenpakket te beargumenteren. Voorstellen zijn zo vele malen compacter, maar ook duidelijker; als informatie zo gepresenteerd wordt kan een beslissing ook niet lang uitblijven, de eindverantwoordelijke ‘begrijpt’ het voorstel immers.

Door meerdere probleemstellingen te combineren in een volledige oplossing kan wederom hetzelfde principe gebruikt worden; de STAR-methode is zeer veelzijdig en doeltreffend voor zowel presentatie als organiserend hulpmiddel. Een extra handigheidje is het gebruik van een document ‘sjabloon’; door een document van één pagina in te delen met behulp van 4 kaders, kun je snel aantekeningen maken van situaties en probleemstellingen. Zo wordt de STAR methode naast een effectieve strategie ook nog eens een efficiënte werkwijze.

Meer lezen over het onderwerp Consultancy? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
STAR-methode