Consultancy als vaardigheid: Namen onthouden tijdens een conferentie

“Ein einziger Augenblick kan alles umgestalten”
                                                            - C. Wieland

Vele gezichten betekent veel namen. Consultants zijn netwerkers van het hoogste niveau; werken met mensen betekent dan ook contact onderhouden. Tijdens een presentatie, conferentie of seminar zijn er veel mensen die een consultant vluchtig spreekt, en het voelt soms als een onmogelijke opgave om deze mensen te onthouden.

Het menselijk geheugen is fenomenaal; naast de razendsnelle verwerking van informatie, is het geheugen in staat om allerlei details te onthouden. Echter is het herinneren van informatie zeer afhankelijk hoé we het in de eerste instantie hebben opgeslagen. Feitelijk kennen we een aantal ‘vormen’ van onze informatie opslag: sensorisch, korte termijn en lange termijn. Door efficiënt om te gaan met deze drie vormen, kunnen we een mensenmassa benoemen, mits we bereid zijn om het geheugen te trainen voor dit doeleinde.

Het sensorische geheugen is gereserveerd voor informatie dat we waarnemen met onze zintuigen: horen, zien, ruiken, voelen en proeven. Onbewust slaan we continu informatie op uit onze omgeving, waarvan we alleen het relevante onthouden. Het korte termijn geheugen stelt ons in staat om bewust informatie op te slaan, afhankelijk van onze concentratie terwijl het lange termijn geheugen relevante informatie zoals situaties en moment opnamen kan bewaren.

Wanneer we mensen ontmoeten is het belangrijk om hun uiterlijk goed op te nemen; sensorisch doen we dit automatisch, echter wordt de informatie snel irrelevant. Onze hersenen onthouden beelden, zoals gezichten, uiterst nauwkeurig, net als letters en andere symbolen worden ze als een reflex opgeroepen. Het belangrijkste aan het toepassen van deze vaardigheid is om typische uiterlijke factoren te onthouden: een grote neus, gave huid, oren en dikke lippen zijn voorbeelden hiervan, maar ook opvallende kleding. Wanneer mensen hun naam geven, kan men deze koppelen aan een ‘bijnaam’ met behulp van het korte termijn geheugen. Het korte termijn geheugen bevat een ruimte van ongeveer 15 a 20 seconden; relevante informatie waarop ‘geconcentreerd’ valt dan automatisch naar het lange termijn geheugen.

Stel we ontmoeten zes personen:

1)    Een man met een grote neus, ‘Jan de neus’

2)    Een man met pukkels, ‘Karel de Pizza’

3)    Een vrouw met blauwe oogschaduw, ‘Anja Smurf’

4)    Een man met een grote neus en een grijze das, ‘Anton Dasgrijs’

5)    Een man met blauwe ogen en grijs haar, ‘Fred Blauwoog’

6)    Een vrouw met een groen uniform, ‘Paula Boswachter’.

Wanneer je iedere beschrijving 10-15 seconden bekijkt en in je gedachten de naam veelvuldig herhaalt, onthoud je de naam op lange termijn. We voegen nieuwe informatie ‘toe’ door de bijnamen, waardoor we een nieuw blok van geheugen forceren in onze hersenen. Daarnaast koppelen we het aan een beeld en blijven we in gedachten herhalen om de nieuwe informatie op te slaan.

Over achternamen hoef je minder zorgen te maken; deze staan altijd op visitekaartjes of kunnen op dezelfde manier worden toegepast om onthouden te worden. Dit truukje kost wat enige tijd om te leren, maar na een aantal weken is het bijna een automatisme geworden.

Daarnaast werkt deze truuk ook andersom; door opvallend te zijn in details qua uiterlijk wórdt je onthouden. Vooral wanneer je iemands voornaam onthoud, word je als gesprekspartner meer gewaardeerd en leidt de informele sfeer vaak naar nieuwe mogelijkheden, op korte en lange termijn! Oefening baart kunst!

Meer lezen over het onderwerp Consultancy? Klik hier voor de inhoudsopgave voor alle artikelen!

©SamRain
Namen onthouden

Consultancy als vaardigheid: Het bestuur begrijpen

“Het weten duldt geen inconsequenties, geen paradoxen, geen absurden.”
                                                                                                            - A. Gans

What’s in it for me? Deze vraag is de kern van alle voorstellen die een consultant schuift op het bureau van de beslissingnemer. Het inlevingsvermogen is essentieel; echter op zakelijk gebied kan het wat kunde vereisen. Het is daarom belangrijk om te weten hoé ondernemers beslissingen nemen, zodat je als consultant er handig op kan inspelen.

Iedere ondernemer kent twee noodzakelijke kwaden: de Belastingdienst en de daarbij verplichte administratie. Het laatste ‘kwaad’, de bedrijfsadministratie, legt wel weer een denkwijze op. Ondernemers, klein of megagroot, denken in twee fundamentele wetten: middelen en vermogen.

Zonder vermogen kunnen er geen middelen aangeschaft worden, en zonder middelen kan er niets geproduceerd worden. Als er niets wordt geproduceerd, komt er logischerwijs ook geen meer vermogen. Hoe hoger de winst, hoe groter het aandeel van de directie. Maar winst vergaren is niet de enige prioriteit die bestuurders hebben.

Een bedrijf is als het ware een lichaam; vooral een vennootschap is een op zichzelf staande entiteit. Dat dit ‘lichaam’ arbeid verricht en daarbij winst oplevert is een belangrijk doel; echter de andere doelstelling is om over meerdere jaren winst op te leveren. Daarom vinden bestuursleden ook de gezondheid van hun bedrijf essentieel; een gezond bedrijf kan zogezegd tegen een ‘stootje’.

Naast prestatie indicatoren en kerngetallen, houden bedrijfsdirectieleden zich met drie hoofdvragen bezig: de solvabiliteit, de liquiditeit en de rentabiliteit van het bedrijf. Flauw gedefinieerd: hoe lang, hoe snel en de moeite waard. Echter met ‘flauwe’ definities kun je als consultant niets mee, dus daarom alle drie op een rij.

Solvabiliteit

Een bedrijf is ‘solvabel’ wanneer het meer middelen heeft dan ‘schulden’. Het bedrijf kan dus al zijn financiële verplichtingen nakomen. Wanneer het ‘eigen vermogen’ in verhouding met het totale vermogen groter is, dan is sprake van een positieve waarde van middelen. Omdat het hier over totaalcijfers gaat, betreft de solvabiliteit de langere termijn van gezondheid, een soort gebitscontrole: bij problemen kan er actie worden ondernomen, maar is niet meteen ‘levensbedreigend’.

Liquiditeit

Bij een gezond bedrijf heeft men niet alleen solvabiliteit, maar ook voldoende ‘liquide middelen’. Schulden kunnen betalen is belangrijk, maar op tijd ook! Een bedrijf kan een prestigieus solvabiliteitspercentage hebben, maar pijnlijke ervaringen hebben in liquiditeit. De schulden die binnen een jaar betaald moeten worden, wilt een gezonde onderneming ‘gedekt’ hebben. Hoe beter deze afdekking is, des te beter is de liquiditeit.

Rentabiliteit

Naast het aflossen van schulden en behalen van winst, moet een gezonde onderneming ook de ‘moeite’ waard zijn. Veel bedrijven lenen geld, dit wordt vreemd vermogen genoemd. Leningen kosten rente, maar dienen als doel om middelen te financieren om winst te maken. Wanneer een bedrijf geld leent en rente aflost, maar weinig winst maakt dan draagt de lening niet bij aan de winst; de rentabiliteit is dan ongezond. De rentabiliteit vertelt als het ware de financiële positie; in vergelijking met de solvabiliteit en liquiditeit valt de rentabiliteit meer in het grijze gebied. Vooral restaurants en andere horeca kennen ‘kunstmatige’ rentabiliteit, vanwege afschrijvingen en voorzieningen.

Ervaren consultants begrijpen daarom de ‘cash flow’; winstreserves zijn de sleutel voor solvabiliteit, liquiditeit en rentabiliteit. Door betere middelen, optimale processen en dirigentie kunnen bedrijven kosten besparen zodat men winstreserves kan opbouwen. Kapitaal injecties kunnen, wanneer zij de rentabiliteitsgrens niet overschrijden, een bedrijf kunstmatig gezonder maken op de korte termijn. Op langere termijn biedt een ‘oplossing’ de uitkomst, alsof het een orgaantransplantatie betreft.

Meer lezen over het onderwerp Consultancy? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Onderneming

Consultancy als vaardigheid: De kosten-baten analyse voorbereiden

“Lucri bonus est odor ex re qua libet”
                                                - Iuvenalis

Concept demonstraties beargumenteren waarom een oplossing werkt en de aansluiting op de visie vormt een reden tot realisatie. Ondanks de gratitude van een concept demonstratie zal er één vraag overblijven waar iedere klant een kloof ziet: ‘wat gaat dit grapje nu eigenlijk kosten?’

Het prijskaartje van een oplossing dient gepresenteerd te worden als een solide investering; de kosten zijn geen uitgaves, maar noodzakelijk om nieuwe winst te boeken. Een veelgebruikte methode is de kosten-baten analyse, beter bekend als ROI (Return of Investment) binnen het vakjargon.

De kosten-baten analyse werkt ongeveer als een exploitatie begroting in boekhoudkundige termen; in de analyse worden twee vereenvoudigde prognoses naast elkaar gelegd. De huidige activiteiten en hun kosten worden berekend over een tijdsperiode tezamen met de ‘evenredige’ winst die ze opleveren (ook als de kosten slechts kosten zijn kunnen deze geformuleerd worden als €0,- winst). Deze prognose zou de situatie afspiegelen zónder de oplossing. De concept oplossing wordt als het ware ‘gesimuleerd’ (als werkelijk nagebootst), alsof deze ‘productie klaar’ kan worden ingezet. Zoals de eerste prognose, worden de kosten berekend over dezelfde tijdsperiode, tezamen met de evenredige winst van de conceptuele activiteiten. Wanneer de concept prognose duidelijk verbetering toont in vergelijking met de huidige prognose is er sprake van een financieel voordeel.

De ware toedracht van de kosten-baten analyse is het vaststellen van één enkel feit: hoeveel tijd zal de investering nodig hebben om zichzelf ‘terug’ te verdienen om daadwerkelijk winstgevend te worden? Als de termijn te lang duurt, zal een klant minder gretig zijn om het concept te realiseren, tegenovergesteld ziet een klant natuurlijk een grote kans om zijn winst te vergroten.

Ter illustratie nemen we het volgende voorbeeld:

	Prognose ‘huidige situatie’ A	Prognose ‘oplossing’ B
	Kosten        Baten	Kosten         Baten
Kernactiviteit A	€50.000          -	€30.000      €20.000(winst uit besparing)
Kernactiviteit B	€10.000     €100.000	€10.000      €110.000(winst door optimalisatie)
Kernactiviteit C	€5000        €5000	€2000         €7000(winst uit besparing)
Infrastructuren	€10.000         -	€20.000         -
Oplossing	-                    -	-                    -
Totaal	€75.000    €105.000	€62.000      €137.000
	Winst:€30.000 p.jaar	Winst: €75.000 per jaar

Prognose B laat duidelijk zien dat er €45.000,- winst per jaar wordt gemaakt als de oplossing wordt toegepast. Echter zijn de kosten voor de ‘oplossing’ maar deels meegeteld; de operationele kosten zijn wel bijgeteld op de infrastructuur. Als de oplossing begroot zou worden op €100.000 in totaal, zal het pas na 2 jaar in de boekhouding zichtbaar worden, echter zal de investering binnen 5 jaar het veelvoudige opleveren; ideaal voor een visie die zich richt op langere termijn. Een oplossing van €200.000,- is niet voordelig; het bedrijf zal enige tijd moeten ‘overleven’ en het risico op verlies van marktaandeel of incidenten wordt te groot om de investering te overwegen.

Natuurlijk zal een kosten-baten analyse veel gedetailleerder en meer ‘presentabel’ weergegeven moeten worden, het is immers een argument tot realisatie. De kosten-baten analyse is niet alleen handig voor de klant; consultants kunnen budgetten beter bepalen aan de hand van de kosten-baten analyse. In het geval van deze prognoses kan een consultant ‘shoppen’ naar goedkopere alternatieven qua technologie of implementatie uitvoerders.

Samen met de concept demonstratie, is de kosten-baten analyse een overtuigingsmechanisme voor het ‘verkopen’ van de oplossing. Wie doet immers een grote uitgave zonder overtuigende argumenten?

Meer lezen over het onderwerp Consultancy? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Kosten-baten analyse

Consultancy als vaardigheid: Een concept demonstratie voorbereiden

“The trouble with people is not that they don’t know but that they know so mucht that ain’t so”
                                                                                                            - J. Billings

Probleemstellingen in kaart brengen is de voorloper van een concept demonstratie; oplossingen bedenken is de tweede fase in ieder project. Hoe geweldig een ‘oplossing’ ook klinkt zal toch iedere klant de argumenten willen weten waarom er voor deze aanpak gekozen wordt. Deze argumenten worden gebundeld in een demonstratie om het concept van de oplossing te staven met feiten.

Concept demonstraties worden vaak ook PoC’s genoemd (proof of concept) binnen het vakjargon; uitgebreide concept demonstraties zijn soms zelfs een miniatuur versie van een enkele kernactiviteit om de werking te ‘simuleren’ (vrij vertaald: nabootsen met de werkelijkheid als uitgangspunt) en leveren dan ook statistieken als ‘hard bewijs’. Echter kan ook een presentatie voldoende zijn, vooral met correcte modellen van de huidige situatie en de situatie bij een toegepaste oplossing.

Om een concept demonstratie samen te stellen zijn er een aantal handvaten waar een consultant zich aan zou moeten houden:

·      de primaire probleemstellingen moeten in kaart zijn gebracht

·      de kernactiviteiten die beïnvloed worden door deze probleemstellingen moeten bekend zijn als proces;

·      de processen moeten voorzien van administratieve feiten (kostenallocatie / Activity Based Costing);

·      de operationele tijd die iedere activiteit vereist binnen deze processen moet bekend zijn;

·      de primaire, kritische succesfactoren van het concept moeten bekend zijn;

·      de primaire, kritische prestatiefactoren van het concept moeten bekend zijn.

Een concept demonstratie is niet gebonden aan een conventie, maar men zal wel moeten accepteren dat deze behoord als een ‘eerste klas’ argument die een klant wel of niet zal overtuigen voor het aangaan van de realisatie van het concept. Een concept demonstratie zonder fundamenteel onderzoek pakt zelden goed uit, en de reputatie van een consultant is dan snel ten gronde gericht.

Een concept demonstratie kan als volgt gepresenteerd worden:

-       primaire doelstellingen (visie van de organisatie)

-       overzicht van de huidige situatie (problematiek / obstakels voor visie)

-       overzicht van verbeteringspunten (optimaliseren van kernactiviteiten)

-       benodigdheden om verbetering mogelijk te maken (platform / infrastructuur)

-       conceptuele processen met relevante voordelen.

Een presentatie als volgt het Sam Rain’s ‘willen-hebben-kunnen’ principe:

- wij willen...            primaire doelstellingen beargumenteren de wensen van de organisatie;

- wij hebben...            overzicht van de huidige situatie inventariseert de middelen en arbeidskracht van de organisatie;

- wij kunnen...            het concept, inclusief benodigdheden, dat spijkers met koppen slaat mits de organisatie daarvoor kiest – en de argumenten voor deze keuze.

Concept demonstraties worden vaak uitgebreid gedaan en nemen dus meer tijd in beslag dan de meeste presentaties. Zorg daarom ook voor een blijvende interesse; spring niet ‘hak-naar-tak’ en voorkom het geven van onbegrijpelijke pleidooien.

Een interactieve demonstratie gaat meestal gepaard met een commercieel platform; test deze uitvoerig! Een demonstratie dat ongewenste resultaten oplevert, wekt vertrouwen op bij iedere klant! Bereid een concept demonstratie altijd goed voor, desnoods met een testpubliek; knullige foutjes in spelling wijzen al snel op een haastige werkwijze terwijl consultants altijd kwaliteit proberen te verkopen. Als laatste noot: blijf het ‘schaven’ totdat je het zelf gelooft, dan breng je het ook geloofwaardig over.

Meer lezen over het onderwerp Consultancy? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Concept demonstratie

Consultancy als vaardigheid: De STAR-methode om oplossingen te vinden

“Organisatie krijg je niet voor elkaar zonder organisatie”
                                                                                    - H. Broun

Advies geven kan pas gebeuren als de adviseur de situatie ook begrijpt. Een consultant krijgt vaak meerdere dilemma’s toegeworpen, die gezamenlijk de vorm moeten krijgen als oplossing. Dit is makkelijker gezegd dan gedaan; vaak wilt men voor ieder pijnpunt een goed argument horen. Om dit proces te vergemakkelijken, maak ik al jaren gebruik van ordinair ‘jatwerk’ uit de wondere wereld van P&O (personeel & organisatie). De STAR-methode is een techniek dat zich goed leent om principiële kwesties theoretisch op te lossen met behulp van een succes formule.

STAR staat voor 4 segmenten die gezamenlijk een proces beschrijven; traditioneel gebruikt om relevante werkervaring te analyseren, maar ook uiterst doeltreffend om probleemstellingen op te lossen. STAR is de volgende formule:

Situatie --> Taak  --> Aanpak --> Resultaat

Wanneer er een pijnpunt wordt vastgesteld, wordt een ‘bepaald’ resultaat niet behaald; er is sprake van een verminderd efficiënt vermogen. De situatie is het kapitaal van de huidige omstandigheden en omdat de faciliteiten die op het moment van probleemstelling aanwezig zijn. De ‘taak’ is het inventariseren van alle benodigde vereisten om het gewenste resultaat te behalen, waarvan de aanpak specifiek de gekozen methoden zijn om de gehele taak te voltooien.

Veel consultants vallen over constructies, door de methoden niet te toetsen aan het vereiste takenpakket. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de resultaten vies tegenvallen, simpelweg omdat de oplossing slechts 60% aansluit op de verwachting wanneer fundamenten niet worden geverifieerd. Met de STAR-methode als richtlijn zijn de resultaten beter in te schatten en zijn conform verwachtingen.

Ter illustratie nemen we als voorbeeld het fictieve bedrijf ‘SRC’. De directeur geeft als pijnpunt aan dat de hoge kosten van distributie een grote druk uitvoeren op de verkoopprijs; de concurrentie is moordend en ‘SRC’ moet een strategie hebben om geen marktaandeel te verliezen, zonder veel winst in te leveren. Consultant X neemt daarom eerst de rol van analyst op; wat gebeurt er in de huidige situatie?

? --> taak --> aanpak --> distributiekosten

Na een snelle ‘scan’ van de afdeling logistiek, ontdekt consultant X dat de hoge kosten te wijten zijn aan de koerier; deze vervoerd de producten van SRC met vrachtwagens ongeacht het volume – de capaciteit wordt niet van iedere vrachtwagen optimaal benut. Met een analyse van kosten per activiteit, vind de consultant een kans om kosten te besparen door leveringen te ‘stroomlijnen’; er zal wel een systeem bedacht moeten worden om dit proces te ondersteunen.

Inefficiënt gebruik --> Distributie--> Informatiesysteem--> distributiekosten
middelen(capaciteit)  ‘stroomlijnen’           toevoegen             verlagen

De grote lijnen zijn voor consultant X duidelijk; het advies of voorstel kan zich in dezelfde volgorde presenteren, waarvan alleen de aanpak hoeft te worden uitgeschreven tot slechts het niveau dat vereist wordt om het takenpakket te beargumenteren. Voorstellen zijn zo vele malen compacter, maar ook duidelijker; als informatie zo gepresenteerd wordt kan een beslissing ook niet lang uitblijven, de eindverantwoordelijke ‘begrijpt’ het voorstel immers.

Door meerdere probleemstellingen te combineren in een volledige oplossing kan wederom hetzelfde principe gebruikt worden; de STAR-methode is zeer veelzijdig en doeltreffend voor zowel presentatie als organiserend hulpmiddel. Een extra handigheidje is het gebruik van een document ‘sjabloon’; door een document van één pagina in te delen met behulp van 4 kaders, kun je snel aantekeningen maken van situaties en probleemstellingen. Zo wordt de STAR methode naast een effectieve strategie ook nog eens een efficiënte werkwijze.

Meer lezen over het onderwerp Consultancy? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
STAR-methode

Consultancy als vaardigheid: Typisch vakjargon

“Woordenboeken maken is saai werk”
                                                - S. Johnson

Zoals elk ander vakgebied heeft consultancy een vakjargon; het is er alleen een van de ultieme verbasterde jargons, vanwege de brug die consultancy inslaat. Engelse woorden zijn één op één overgenomen en veelal te vinden in de wereld van managers en leidinggevenden. Vakjargon is eenmaal onvermijdelijk in vakgebieden; vandaar een korte lijst van veelvoorkomende woorden.

Menselijk kapitaal: de kennis / vaardigheden van mensen
Aansturen: leiden, adviseren of commanderen
Account: zakelijke relatie
Kostenallocatie: kosten toerekenen aan de afdeling waar deze thuishoren
Accountability: meetbare criteria met consequenties over een tijdsperiode of project
Added value: ‘toegevoegde’ waarde
Architectuur: ontwerp of structuur
Beauty Parade: serie van presentaties voor een enkele, grote opdracht
Biling: ‘declarabele’ uren of facturering
Blue Chip Company: ‘kwaliteits’bedrijf, welke als beursgenoteerde deel uitmaakt van een index.

Body-shop: bedrijven met alleen maar consultants en detacheren
Emerging: spectaculair groeien
Bubble: groei gebaseerd op ‘niet-economische’ gronden
Burn Rate: verkwisting van middelen over een periode van tijd
Chinese Muren: bedrijven met strikt gescheiden afdelingen qua informatie-uitwisseling

Client Development: het zoeken en winnen van nieuwe klanten voor de langere termijn
Client Retention: klanten binden met behulp van een spreidingsstrategie
Commitment: toewijding, sterke aandacht geven/vereisen
Compliance: naleven van regels of het monitoren van ‘kritische’ activiteiten
Conceptueel: abstract idee zonder ondersteunend onderzoek
Conflict of Interest: belangenverstrengeling
Consensus: het bestuur zal unaniem moeten beslissen
Controller: een analist die eventuele effecten onderzoekt op genomen beslissingen
Core Business: kernactiviteiten van een bedrijf
Competence: vaardigheid in een bepaald vakgebied
Governance: zeggenschap over een bepaald vak- of industriegebied
Dedicated: toewijding en betrokkenheid, meestal exclusief voor een dienstverlening
Derivaat: afgeleid product (‘spin-off’)
Direct Selling: directe verkoop aan consumenten (ook wel B2C genoemd)
B2C: Business-to-Customer (markt van detailhandel)
B2B: Business-to-Business (markt van groothandel)
Drive: ambitie
Driver Seat: beslissende partij, machthebber in eindbeslissing
Employability: de inzetbaarheid van personeel
Empowerment: ondergeschikten verantwoordelijkheid geven als oplossing om te delegeren

Exit-ratings: de uitkomst van een marktonderzoek n.a.v. een aanschaf van een product of dienst
Expat: (expatriate) werknemer die uitgezonden is naar het buitenland
Exposure: de reputatie en zichtbaarheid naar de buitenwereld
Fase: een tijdsperiode binnen een opleveringstraject
Focus: concentratie op een enkele activiteit
Follow-up: vervolg geven, herinneren
Call: conference call, telefonisch groepsgesprek om te vergaderen
FEP: (Four Eye Principle) voorstellen die minimaal door 2 personen worden bekeken
FYI: (For Your Information) aanhef voor e-mail ter informatie en als mededeling
Front Office: afdeling die in direct contact staat met de klanten
Back Office: afdeling die niet in direct contact staat met de klanten
Gatekeeper: persoon tussen ‘Drivers Seat’ en verkoper / consulent
Genereren: zelf kansen voortbrengen, bronnen vinden voor kansen
Globalisering: internationaal karakter
Herpositioneren: een bedrijf dat ‘opnieuw’ begint
Just-In-Time: vanwege efficiëntie de voorraad kunnen beperken
Katalysator: aansturen zonder echte deelname (‘spin doctor’)
Kennis Management: optimale benutting van kennis en intellectueel eigendom binnen de organisatie

Cutting Edge: voorloper van een nieuwe versie product of dienst
Lean: bijvoegelijk naamwoord voor methodes met minimale inspanning (lean management / lean production)
Levenscyclus: de vicieuze cirkel van producten of diensten: lancering, groei, stabilisatie, uitfasering
Look N’ Feel: de algemene indruk van een oplossing of presentatie
Mission Statement: een one-liner die het hoofddoel van een onderneming omschrijft
Niche: kleiner marktaandeel – segment met specialisme
No-Name: onbekend product / dienst / onderneming in de markt
NDA: (Non-Disclosure Agreement) overeenkomst van geheimhouding voor een bepaalde periode van tijd

On-demand: op individuele aanvraag leveren
One-Stop-Shop: alle relevante diensten aanbieden naast de expertise
Opportunity: de kans of gelegenheid
Outlets: winkels of franchises
Outsourcing: uitbesteden aan een ander bedrijf
Off-Shore: buitenlandse dienst zoals IT, financiën of binnendienst in India afnemen
Pay-Off: voordeel
Peer Review: beoordeling door collega’s
Pitch: verkooppraatje
POC: (Proof of Concept) demonstratie / presentatie waarom een oplossing zou werken

Procurement: aanbesteding van grote projecten als ‘open race’, voor zeer grote organisaties als de overheid
Real-Time: ‘live’, op het moment van vaststelling
Risk Management: beheersing van risico’s dat een bedrijf of project kan lopen
Self-Governance: zelfstandig bestuur
Shift: verandering van denkwijze
SWOT: (strength, weaknesses, opportunities, threats) analyse van een project
Target: doel, streefgetal, klant
Tool: methode of model als argument
Track-Record: staat van dienst
Trouble shooting: oplossen van problemen
Upgrade: vernieuwen
Volatile: beweeglijkheid
Agility: flexibiliteit

Meer lezen over Consultancy? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Vakjargon

Consultancy als vaardigheid: Effectief een conference call voeren

“De kunst van het spreken is om begrepen te worden”
                                                                        - Confucius

Ervaren consultants zijn mobiele werkers; onderweg van A naar B zijn ze vaak bewapend met een headset, of dat nu op de snelweg is of tijdens de lunch. De ‘conference call’ –kortweg meestal ‘call’ – is dus niet weg te denken; mobiele partijen bellen naar een speciaal nummer om deel te nemen aan een groepsgesprek.

Telefonisch vergaderen wordt vaak als een gemakzucht gezien, omdat ze plaatsvinden tussen managers, directie en consultants vanwege een overvol schema. De kracht in ‘conferencing’ zit echter in de oplossing; de bedoeling is om mobiliteitproblematiek weg te nemen – en dus niet als een activist die parallel kan lopen naast een andere.

Een ‘call’ is net als een ‘gewone’ vergadering, maar vereist wel meer concentratie. Onzichtbaar zijn betekent dat er ook niet op je gelet wordt, en anderzijds valt 90% van de communicatie weg; de lichaamstaal. Net als bij een gewone vergadering hangt de duur af van de punten die besproken moeten worden, het aantal deelnemers en de leiding van de vergadering. Er zijn managers die soms dankbaar gebruik maken van een vergadering om een ‘klaaguurtje’ in te lassen, of deelnemers die passief inbellen als verplichting. Het is nu eenmaal de zegen of vloek bij het werken met mensen; geen situatie is hetzelfde.

Toch kan iedere ‘call’ effectief gemaakt worden, door een aantal handige tips en hulpmiddelen. Naast het effectieve voordeel, is het ook nog eens bevorderlijk voor de efficiëntie. ‘Calls’ worden door deze tips kort en krachtig, en er zijn minder opvolgende acties nodig om aandachtspunten te verduidelijken.

1.     Weten wat er zal worden besproken: een e-mail vermeld vaak wel de tijd en participanten tezamen met het ‘globale’ onderwerp, maar vermeld zelden welke aandachtspunten ‘echt’ belangrijk zijn.
- Wat verwacht je van de deelnemers? (status, brainstorm, klachten)
- Over welke tijdsperiode zal het gaan? (huidig, kort- of lange termijn)

2.     Voorbereiden op wat je gaat zeggen: zonder ‘voorbode’ moet je snel reageren, vaak ondoordacht en impulsief. Als je kunt inschatten wat er gevraagd zal worden, kun je de antwoorden uitwringen tot een enkele zin en de argumentatie ervan tot maximaal 30 seconden, indien er naar gevraagd wordt.

3.     Gebruik hulpmiddelen: zowel met Post-Its of een Ipad applicatie kun je onderwerpen door middel van een kernwoord beheren. Soms zijn er discussies die niet meteen van ‘toepassing’ zijn en kun je het onderwerp ‘parkeren’ door de notitie buiten het kader van de andere onderwerpen te plaatsen. Het onderwerp wordt in een langere call niet vergeten. Daarnaast kun je per onderwerp steekwoorden toevoegen zonder bang te zijn voor een overvolle hersenpan.

4.     Gebruik management technieken voor overleg: de Scrum methode gebruikt voor status rapportage drie concrete vragen per persoon:
- Wat is er tot nu toe gedaan?
- Wat is er gepland?
- Waren er obstakels of redenen voor vertraging?

5.     Zit achter een bureau, alsof je er daadwerkelijk zit: half geconcentreerde deelnemers zijn niet 100% betrokken. Vooral tijdens autorijden is het ook nog eens levensgevaarlijk: er zijn wegrestaurants genoeg en het gebrek aan tijd hoort niet te bestaan voor consultants; je hebt dan te veel hooi op je vork.

6.     Spreek rustig, ondanks een verhit gesprek: wees altijd de ‘professional’ al krijg je de ‘rotte vis’ behandeling. Rationeel handelen wint het vaker dan irrationeel blaten.

7.     Plan conference calls nooit tijdens lunchpauzes: mensen die geen rustpunt kennen zijn snel afgeleid en minder geconcentreerd. Daarnaast is werk nog altijd werk, er zijn goede redenen voor pauzes, anders zouden ze niet wettelijk verplicht zijn.

8.     Organiseer nooit een ‘call’ voor korter dan 15 minuten: voor een monoloog werkt e-mail ook, en vele malen effectiever. Het gaat hier wel over een ‘conference call’; een vergadering is echt iets anders dan een werkoverleg (wat gaan we doen versus wat moet je doen)

9.     Vermijd discussies: meningen verschillen, maar er is geen ‘I in team’. Positief opbouwende kritiek is de sleutel van iedere vergadering; kom met oplossingen in plaats van problemen is de mentaliteit voor vergaderen in het algemeen. Is er toch behoefte aan discussie, verzoek dan aan de debateurs de discussie ‘offline’ te voeren.

10.  Voorkom paniek: knelpunten die een project in ‘gevaar’ brengen kunnen bij verantwoordelijken angst zaaien. Regel één bij iedere calamiteit en zelfs catastrofes blijft nog steeds: wees kalm en beheersd.

11.  Laat het ego thuis: sommige deelnemers zoeken een deur via de conference call om de veren uit te steken, in de hoop om op te vallen voor promotie of nieuwe kansen. Leiderschap betekend niet het hoogste woord hebben, maar delegeren en beheersen.

12.  Wees discreet: berisp deelnemers niet tijdens de ‘call’ op hun gedrag, neem de discussie ‘offline’ en beargumenteer deze rationeel.

Meer lezen over het onderwerp Consultancy? Klik hier voor de inhoudsopgave voor alle artikelen!

©SamRain

Conference Call

Consultancy als vaardigheid: Denken in stroomdiagrammen

“When we build, let us think that we build for ever”
                                                                        - J. Rustin

Een beeld zegt meer dan duizend woorden; een gegeven dat op de waarheid berust. Zo heeft een consultant de taak om advies te geven, dat natuurlijk alleen effectief is als deze ook begrepen wordt. Bij complexe oplossingen kan techniek een groot obstakel vormen: vakjargon, buzz-words en misbruikte termen wekken alleen verwarring op. Gelukkig is er een handig hulpmiddel die iedere consultant meester zou moeten zijn: stroomdiagrammen.

Stroomdiagrammen zijn een schematische weergave van een proces dat in grote lijnen plaatsvindt in de volgorde van activiteiten. Een diagram begint bij een startpunt en zal voltooid zijn bij een eindpunt; daar tussenin bevinden zich de activiteiten als symbolische rechthoeken, verbonden door pijlen.

 Stroomdiagrammen zijn niet alleen nuttig voor het ontwerpen van nieuwe processen, applicaties of services, maar ook om huidige situaties vast te stellen of mechaniek te verduidelijken. Net zoals bij het lezen van ‘geschreven’ informatie gaan stroomdiagrammen van links-naar-rechts, maar genieten het voordeel dat er veel meer informatie kan worden begrepen dan een ‘lap’ tekst. Symboliek en verbanden maken het voor de hersenen gemakkelijker te begrijpen. Niet voor niets leert men op school om grote blokken informatie te onthouden via schematische samenvattingen. Ook zeer complexe oplossingen kunnen met behulp van een stroomdiagram begrijpelijk gemaakt worden. Technische componenten worden vereenvoudigd tot de kerntaak alsof ze een enkele activiteit vormen: concreet in doel, abstract in presentatie.

Het presenteren van stroomdiagrammen vergt echter wel discipline: iedere activiteit moet beknopt beschreven worden om effectief door het publiek te worden geabsorbeerd. Pleidooien houden werkt bij symboliek namelijk averechts door de simplistische weergave van het diagram. Ook is een stroomdiagram zeer recht-toe-recht-aan in presentaties, minimale ‘notatie’ zal een voorkeur hebben en specifieke details horen er niet in thuis. Een consultant zal zich moeten weerhouden om een stroomdiagram voor presentatie te zien als een diagram voor een procesontwerp; degene geschikt voor presentatie is bestemd ter verduidelijking en proces ontwerpen zijn de abstracte weergave voor concrete taken.

Het ontwerpen van stroomdiagrammen wordt veelal gedaan in programma’s zoals Visio™ of PowerPoint™; echter zal een ‘whiteboard’ voor de consultant een voorkeur hebben. Stroomdiagrammen kunnen namelijk vereenvoudigd worden en zijn de kern van het creatieve proces naar een oplossing. Ooit kreeg ik een bijzonder handige tips van mijn mentor uit een decennia terug, over goed ontwerpen. Naar aanleiding van zijn nog steeds actuele wijsheid over dit onderwerp, deel ik het als volgt met iedereen:

De Wet Van Zaf Over Ontwerpen In Stroomdiagrammen

1.     Als het niet op een bierviltje is te tekenen, is het een slecht idee; (een goed ontwerp is altijd te vereenvoudigen naar 1 enkele activiteit)

2.     Als het bierviltje niet is te omschrijven in +/- 30 woorden, is het een slecht idee; (wat je niet kan uitleggen is waardeloos, hoe briljant ook)

3.     Als het bierviltje een vochtige kring bevat, is het een slecht idee; (wat je vertelt moet ook nog eens goed gebracht worden)

4.     Als je het bierviltje niet kan vertalen naar een stroomdiagram op een whiteboard, dan is het een slecht idee; (zonder inhoudelijke kennis, onderzoek en ervaring mist een stroomdiagram de argumenten om gerealiseerd te kunnen worden).

Meer lezen over het onderwerp Consultancy? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Stroomdiagrammen