Management als ambacht: Uitvoering & Onderzoek

“Of je ontdekt iets wat je niet zocht, of je vindt niet datgene wat je zoekt; dit is de natuur van experimenteel onderzoek.”
                                                                                                            - Sam Rain

Hoe ga je te werk binnen de Uitvoering & Onderzoek groep? Aan de letters lijkt er geen uitdaging in te vinden, maar bij mensen die graag diepgang zoeken en praktisch zijn is het een aangename verrassing. Planning & Strategie stuurt een strategie die de toko nog eens de Top-10 van Forbes kan bereiken; maar is deze strategie nu wel toepasbaar in de huidige organisatie?

In een U&O werkgroep pak je de zaak aan alsof je weer een these of scriptie moet schrijven; dit keer niet om je vaardigheden te toetsen, maar om toe te passen. Gelukkig vereist het bedrijfsleven beknoptheid – 20 pagina’s wijden aan persoonlijke motivaties kun je dus vrijwel meteen schrappen. Het onderwerp is de aangeleverde strategie en de probleemstelling is tot hoeverre deze toepasbaar is.

Nu zal men de inzicht nodig hebben in de organisatie zoals zij nu functioneert; zonder dit inzicht is een onderzoek gewoonweg niet betrouwbaar. Handig zijn dan bedrijfsprocessen waarmee gesimuleerd kan worden, omdat grote bedrijven te complex zijn om even iedereen voor een langere periode een rol te laten spelen voor wat cijferwerk. Een nieuwe strategie betekent een verandering in één of meer processen; wanneer de bestaande en het nieuwe proces gesimuleerd worden kunnen de resultaten aantonen hoeveel kosten de strategie bespaart (of juist niet).

De strategie zal dus moeten worden geanalyseerd in details:

-       wie en wat zijn er nodig voor de strategie;

-       wie kost hoeveel en hoeveel kosten neemt wat in beslag;

-       wie wordt overbodig en wat kan naar de vuilstort;

-       welke vorm heeft de strategie als geheel proces;

-       welke vorm heeft het huidige proces.

Wanneer de functies van mensen zijn gedefinieerd als rollen, zijn de generieke kosten per procesdeelnemer makkelijk te berekenen; ieder functie heeft een corresponderend salaris dat een bepaald resultaat verwacht. Ook kan er zo een capaciteitsgrens worden vastgelegd om processen te beschermen tegen ongecontroleerde reorganisaties.

Sommige strategieën vervangen juist middelen met betere, waardoor de initiële investering zichzelf terugverdiend; het onderzoek dient zich dan vooral te richten op de kosten die niét gemaakt worden. Praktisch voorbeeld is de aanschaf van de iPad 3 voor 60 werknemers; een initiële investering van ongeveer €80.000,- voor een periode van 5 jaar – waardoor er €16.000,- minimaal aan kosten bespaard zou moeten worden om het verantwoord te maken en het dubbele om het aantrekkelijk te maken.

Een kritisch onderzoek test ook een praktisch scenario wanneer een simulatie theoretisch positieve resultaten behaalt. Ook zal het onderzoek rekening moeten houden met de kosten van een ‘implementatie’ – vervangen kost tijd, en dus geld. Daarnaast hoort risicobeleid een onderdeel te zijn van het onderzoek; wat kan er fout gaan, en zo ja wat zijn dan de consequenties in prestaties en kosten?

Objectief gezien zou een dergelijk onderzoek geen betoog moeten zijn – hoewel sommige strategieën iedereen aanspreken uit eigenbelang (kuch... iPad 3). Goed onderzoek kan prima herbruikt worden; de organisatie blijft veranderen en het toepassen van een strategie op een ‘nieuw’ huidig model van de situatie kost relatief weinig inspanning.

Uiteindelijk resulteert een goed onderzoek in een duidelijke conclusie. Conclusies zeggen: onverantwoord, geen toegevoegde waarde, te verantwoorden, potentieel aantrekkelijk en GKAJHND: Gemiste Kans Als Je Het Niet Doet!

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor een inhoudsopgave naar alle artikelen!

©SamRain
Uitvoering en onderzoek

Management als vaardigheid: Weten, weten en nog eens weten

“Als je iets niet weet, weet je dat je over iets niet iets weet.”
                                                                                    - Sam Rain

Conclusies trekken we nooit objectief; de magie ligt in de ogen van de toeschouwer. Ervaring, creativiteit en opinies zijn factoren die bepalen hoe wij informatie interpreteren. De één ziet een potentieel gevaar voor de toekomst, de ander het resultaat uit het verleden. Managers hebben daarom ook veel weg van esoterische astrologen; ze gebruiken dezelfde middelen, maar blijven standvastig dat hun eigen verklaring over de bedrijfskundige kosmos de juiste is.

Metingen interpreteren is echter minder omstreden dan astrologie; de resultaten zijn dieper te onderzoeken en daarom beter te verklaren. Iets wat we kunnen verklaren en waar we narigheid aan ondervinden, prikkelt ons analyserend vermogen om het probleem op te lossen. Maar voordat we überhaupt een oplossing kunnen vinden, zal het gegeven van informatie een vorm moeten krijgen.

Net als een horoscoop, worden de metingen door de manager ingedeeld in toepassingsgebieden van gunstigheid. Wanneer bepaalde resultaten in een gebied uitzonderlijk zijn in vergelijking met de prognose, kan men concluderen dat deze gunstig of ongunstig is, en eventueel een onderzoek instellen waardoor deze resultaten zijn veroorzaakt. Wanneer ieder toepassingsgebied belicht is, kan men een totaalbeeld genereren wat als basis dient voor een conclusief rapport.

Ongeacht de aanwezige bron van informatie, blijven toepassingsgebieden redelijk hetzelfde. Natuurlijk hangt de prioriteit en breedte af van de organisatievorm, probleemgebieden, periode en intensiviteit, maar de onderneming zal altijd een groep kernactiviteiten kennen: productie, inkopen / grondstoffen, verkopen, marketing, arbeidskosten, kwantiteit / kwaliteit arbeid, en kwantiteit / kwaliteit product. Toegevoegd kunnen worden: klachtenbehandeling, uitbesteding, ratio productieruimte, logistiek, klantbeheer en succesverkopen. In grotere bedrijven heeft iedere manager een verantwoordelijkheid binnen een toepassingsgebied (line, regional, senior en general in het ‘Amerikaans’ systeem voor globaal concurrerende bedrijven), waarbij iedere laag de informatie distilleert tot het eindproduct kennis.

De hamvragen in het interpreteren van resultaten uit metingen zijn simpel, maar krachtig:

-       waarom heb ik dit resultaat?

-       Is dit resultaat gunstig of ongunstig?

Hoewel de meesten zullen bijten in een ongunstig resultaat om meteen op zoek te gaan naar de strohalm in de naaldberg, is het verstandig om een stap achteruit te doen. Vaak zijn ongunstige waarden een resultaat uit een onverwachte hoek óf zelfs mogelijk dat het resultaat werd verwacht!

Daarom dient een manager resultaten in relatie te brengen met andere resultaten; dit om vergelijkingsonderzoek te doen en de verhouding van middelen, arbeid, inzet en vermogen te bevestigen of ontkrachten. Zo is productie een kernproces bestaande uit meerdere lagen subprocessen en zijn deze afhankelijk van specialisme (en dus uitvoerders). Ik heb veel vaker de griep als hoofdoorzaak ontdekt als hoofdreden van fluctuaties (wel jammer dat ik na uren werk dit leerde van een junior HR-medewerker, nadat ik mijn conclusies en prognose had gepresenteerd).

Weten is dus meer dan vertrouwen op je eigen onderzoek en metingen. Feitelijk maken 3 metingen de resultaten redelijke betrouwbaar:

-       historisch onderzoek (metingen uit het verleden)

-       recent onderzoek (jouw metingen)

-       simulaties (theoretisch onderzoek)

Eén van de redenen waarom Nostradamus niet als betrouwbaar werd gezien door de astrologische orde, is het feit dat zijn horoscopen niet deugden – niet vanwege de interpretatie, maar door zijn slechte metingen van de sterrenhemel.

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Management en kennis

We vinden hem niet, dus bestaat hij niet: Hoe de KLPD en Openbaar Ministerie hun falen presenteren

Angst op de Nederlandse snelwegen. Naast honderden verkeerslachtoffers, voorwerpen, zoals stoeptegels, die van viaducten geworpen werden, hadden we ook nog de achterruit terrorist. Tussen augustus en november waren er 179 meldingen van burgers, merendeel slachtoffers van ruitschade. Steenslag was het onderdeel over de meeste incidenten.

Het Korps Landelijke Politie Diensten besteedde veel tijd aan onderzoek; in september werden diverse berichten geplaatst met mogelijke daders, maar geen resultaat. Nu heeft de KLPD de volgende conclusie getrokken: de snelwegschutter bestaat niet. Want we hebben hem niet gevonden. Volgens hen en het Openbaar Ministerie is steenslag de oorzaak.

Misschien bestaat de snelwegschutter écht niet. Waarom kwam de ‘heksenjacht’ op de schutter(s) dan tot stand? Had de politie bij het eerste incident dan geen conclusief bewijs? Waarom zou een landelijk persbericht of extensief onderzoek dan nodig zijn? Geen nieuwe of serieuze meldingen meer; of het grote deel gemotiveerd door angst en onomstotelijk bewezen als steenslag; natuurlijk verteld de KLPD er niets over. Als de snelwegschutter wél bestaat, lacht hij nu in z’n vuistje. We hebben in Nederland een Zodiac erbij gekregen.

Het falen van de KLPD is tegenwoordig gepresenteerd als die van een Amerikaanse verkiezingskandidaat. Knullig gedrag mag verwacht worden, met de verwachtingen van meer struikelingen. Daarom stelt de KLP ons ook niet in teleur; er zou nooit kwade opzet zijn geweest in de incidenten. Alsof ze de schutter onomstotelijk kunnen neerzetten als fabel. Geen wonder ook, want voor het OM betekent indirect bewijs ook geen moordenaar. Het lijk tja, daar kunnen ze niets mee. Ik wacht met spanning af op de verklaring van de KLPD bij een nieuwe melding; een ‘copy cat’ zal het niet zijn, want de snelwegschutter bestaat niet!

Bron: ANP

©SamRain
Snelwegschutter