Management als vaardigheid: Weten, weten en nog eens weten

“Als je iets niet weet, weet je dat je over iets niet iets weet.”
                                                                                    - Sam Rain

Conclusies trekken we nooit objectief; de magie ligt in de ogen van de toeschouwer. Ervaring, creativiteit en opinies zijn factoren die bepalen hoe wij informatie interpreteren. De één ziet een potentieel gevaar voor de toekomst, de ander het resultaat uit het verleden. Managers hebben daarom ook veel weg van esoterische astrologen; ze gebruiken dezelfde middelen, maar blijven standvastig dat hun eigen verklaring over de bedrijfskundige kosmos de juiste is.

Metingen interpreteren is echter minder omstreden dan astrologie; de resultaten zijn dieper te onderzoeken en daarom beter te verklaren. Iets wat we kunnen verklaren en waar we narigheid aan ondervinden, prikkelt ons analyserend vermogen om het probleem op te lossen. Maar voordat we überhaupt een oplossing kunnen vinden, zal het gegeven van informatie een vorm moeten krijgen.

Net als een horoscoop, worden de metingen door de manager ingedeeld in toepassingsgebieden van gunstigheid. Wanneer bepaalde resultaten in een gebied uitzonderlijk zijn in vergelijking met de prognose, kan men concluderen dat deze gunstig of ongunstig is, en eventueel een onderzoek instellen waardoor deze resultaten zijn veroorzaakt. Wanneer ieder toepassingsgebied belicht is, kan men een totaalbeeld genereren wat als basis dient voor een conclusief rapport.

Ongeacht de aanwezige bron van informatie, blijven toepassingsgebieden redelijk hetzelfde. Natuurlijk hangt de prioriteit en breedte af van de organisatievorm, probleemgebieden, periode en intensiviteit, maar de onderneming zal altijd een groep kernactiviteiten kennen: productie, inkopen / grondstoffen, verkopen, marketing, arbeidskosten, kwantiteit / kwaliteit arbeid, en kwantiteit / kwaliteit product. Toegevoegd kunnen worden: klachtenbehandeling, uitbesteding, ratio productieruimte, logistiek, klantbeheer en succesverkopen. In grotere bedrijven heeft iedere manager een verantwoordelijkheid binnen een toepassingsgebied (line, regional, senior en general in het ‘Amerikaans’ systeem voor globaal concurrerende bedrijven), waarbij iedere laag de informatie distilleert tot het eindproduct kennis.

De hamvragen in het interpreteren van resultaten uit metingen zijn simpel, maar krachtig:

-       waarom heb ik dit resultaat?

-       Is dit resultaat gunstig of ongunstig?

Hoewel de meesten zullen bijten in een ongunstig resultaat om meteen op zoek te gaan naar de strohalm in de naaldberg, is het verstandig om een stap achteruit te doen. Vaak zijn ongunstige waarden een resultaat uit een onverwachte hoek óf zelfs mogelijk dat het resultaat werd verwacht!

Daarom dient een manager resultaten in relatie te brengen met andere resultaten; dit om vergelijkingsonderzoek te doen en de verhouding van middelen, arbeid, inzet en vermogen te bevestigen of ontkrachten. Zo is productie een kernproces bestaande uit meerdere lagen subprocessen en zijn deze afhankelijk van specialisme (en dus uitvoerders). Ik heb veel vaker de griep als hoofdoorzaak ontdekt als hoofdreden van fluctuaties (wel jammer dat ik na uren werk dit leerde van een junior HR-medewerker, nadat ik mijn conclusies en prognose had gepresenteerd).

Weten is dus meer dan vertrouwen op je eigen onderzoek en metingen. Feitelijk maken 3 metingen de resultaten redelijke betrouwbaar:

-       historisch onderzoek (metingen uit het verleden)

-       recent onderzoek (jouw metingen)

-       simulaties (theoretisch onderzoek)

Eén van de redenen waarom Nostradamus niet als betrouwbaar werd gezien door de astrologische orde, is het feit dat zijn horoscopen niet deugden – niet vanwege de interpretatie, maar door zijn slechte metingen van de sterrenhemel.

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Management en kennis