Effectief vergaderen: Zeggen wat je wilt zeggen

“Het is zinvol wat je zegt, maar wat wil je nu zeggen?”
                                                                        - SamRain

Helaas scoor ik hoge punten in het Autisme spectrum; aan de ene kant is het mijn grootste kracht om hoogbegaafd te zijn, maar meteen ook mijn allergrootste handicap. Ik citeer uit diverse bronnen:
‘Als jij begint, krijg je er geen woord tussen.’
‘We zijn al een half uur verder en ik heb nog geen woord gezegd.’
‘Je begint bij het tapijt en eindigt bij de hemel.’
‘Pfff... wat een verhaal zeg!’

Het voordeel van mijn autodidactisch zijn, is het meteen toe passen van cognitieve gedragstherapie aan werkwijzen; door een groep afspraken met mijzelf te maken, kan ik zeggen wat ik wil zeggen zonder concessies te maken dat mijn boodschap in de vergaderzaal verloren gaat (nu ik erover nadenk, moet ik dat ook eens toepassen in mijn schrijven!)

Bij een vergadering vraag ik, wanneer deze ontbreken, meteen om de agendapunten. Bij ieder punt bepaal ik mijn ‘mening’ aan de hand van de volgende criteria:

-       Begrijp ik het agendapunt? (mededeling of knelpunt)

-       Heeft het knelpunt impact op mijn functioneren? (ja/nee)

-       Kan ik sympathie hebben voor het knelpunt als het mij niet treft?

-       Kan ik vertellen hoe het mij wel treft in een enkele zin?

-       Heb ik baat bij een oplossing? (ja/nee)

Als gulden regel gebruik ik dan sleutelwoorden:

Snappen, impact, steunen, uitspreken en opvolgen.

De 5 criteria lijken een hoop werk, echter hoef je er geen ‘rapport’ voor te fabriceren. Aantekeningen zijn genoeg en sommige mensen doen het ‘on-the-fly’ tijdens een vergadering (inclusief ik); natuurlijk ben je vaak dan minder bezig met klokkijken of sms’en dan ‘een voorbereide participant’.

Begrijpen spreekt voor zichzelf; als je iets niet begrijpt dan is de informatie onduidelijk. Maar met name is de verwachting die een agendapunt schept het probleem. Een knelpunt willen we graag ‘oplossen’ en bij een besloten punt waar we het mee oneens zijn, voelen we ons ‘ongehoord’. Het punt van begrijpen betekent of de informatie ‘duidelijk’ is en niet je mening.

Impact is een onderdeel van een risico analyse. Een agendapunt dat jouw verantwoordelijkheid niet ‘treft’, vereist geen ‘directe’ actie van jouw kant; je behoord niet tot de ‘kern’ (oftewel: benadeelde partij). Een mededeling kan bijvoorbeeld een grote impact hebben, zonder het bedrijfskundige facet; het verlaten van een collega vraagt bijvoorbeeld minder informatieverstrekking dan bijvoorbeeld een ongeluk op de bedrijfsvloer. Impact kent 4 gradaties: niet handelen, informatie verstrekken, oplossing vinden of oplossing ontwikkelen.

Uitspreken en ondersteunen zijn uitvoeringen aan de hand van de impact; je spreekt het uit wanneer een agendapunt een impact heeft op jouw verantwoordelijkheden óf je brengt sympathie op voor de partijen waar het wel impact op kan hebben, ter ondersteuning. Echter hoeft deze communicatie niet ‘uitbundig’; je probleem kenbaar maken in een kernzin omvat het probleem. Tevens kan sympathie variëren van een knikje tot een ‘ik ben het met je eens’.

Opvolgen is aan het einde van een vergadering de partijen benaderen die eveneens een oplossing moeten vinden of ontwikkelen voor een knelpunt, zoals een brainstorm sessie. Oplossen, dat doe je ‘offline’.

©SamRain
Effectief vergaderen