Management als vaardigheid: Resultaatgericht belonen

“The first one to complete five tasks today, earns a game by choice.”
                                                                                                            - Sam Rain

In Nederland kunnen we van kleur verschieten als het gras groener is bij de buren. Ik ben ook van mening dat Nederland qua cultuur over het ‘algemeen’ best in het communisme zou passen – met uitzondering van kapitalisten als ikzelf. Het woord ‘bonus’ lijkt een vies woord te zijn geworden, vanwege misbruik van collectieve middelen; echter blijft een prestatiebonus een uiterst effectief middel.

Ver over de zee is het niet anders dan normaal; wanneer je excelleert, krijg je daar wat voor terug. De werknemer is Amerika een marathonloper met een opgeblazen ego, winning is all. Hier een paar honderd meter onder de zeespiegel, zien we alles in samenwerkingsverband. Teams zijn roeiers; het is een gezamenlijk resultaat en ‘eerlijk is eerlijk’. Helaas worden bonusregelingen toegepast op radicale wijze – óf iedereen krijgt ze (met hier en daar een enkele uitzondering) óf een enkele sectie kan ze verkrijgen (wat dan meer een vorm van provisie is... brrr, belastingtrucjes).

Het doel van een bonus is prestatie, doordat het als middel een competitie uitlokt. Neem een groep ego’s, stel een bonus vast voor een bepaalde tijd prestatie en voila, omhoog gaat de productie. Dit simpele, maar uiterst effectief systeem werkt alleen als ieder in het team kans maakt op de bonus. Dat betekent meer dan participatie; een wiskundesom is voor het slimste jongetje van de klas een peulenschil – en omdat anderen weten ‘weinig’ kans te maken, mist het dus het doel. Individuele prestatie belonen is zeker belangrijk, maar gaat ook prima met collectieve middelen. Ook oneerlijk is het vaststellen van onredelijke eisen, waardoor enkelen de ‘sympathie’ punten krijgen; er is geen destructiever middel om je team te demotiveren.

Ik moest eens een klein team beheren van programmeurs; de directeur had onmogelijke eisen neergezet om de ‘kerstbonus’ te behalen, met de wetenschap dat alleen de manager aan de competitie kan voldoen. Ik besloot de desbetreffende bonus toe te voegen aan het ‘budget’ en dreef er 10 kleine competities uit. Resultaat: ondanks de drukte en onredelijke arbeid was de prestatie uitzonderlijker dan in vergelijking met andere maanden.

Een ‘bonus’ is meer dan een tegemoetkoming; het is een blijk van waardering voor het gedane werk buiten normale verwachting. Daarom is een collectieve bonus enkel goed voor een gezamenlijk behaal resultaat, wat zeker geen slechte investering is; je koopt er immers motivatie voor terug!

Een periodiek terugkerende bonus werkt alleen goed, wanneer de interesse voor de bonus wordt gewekt zonder dat het afgunst teweeg brengt. Afgunst is een ‘showstopper’, waardoor presterende werknemers vervreemden van het team; de werkvloer is géén Utopia en is onderhevig aan roddel, pesten en intimidatie.

Jaren geleden had mijn manager voor een groot Amerikaans bedrijf een briljante zet; bij diverse criteria kon ieder team punten halen voor een collectief doel: een Playstation II (destijds het neusje van de zalm) in een aparte ruimte – voor ontspanningsdoeleinden. Maar het allermooiste was nog dat hijzelf meeparticipeerde. Als ik zo terugkijk, heeft hij met een beperkt budget de productie op hoog niveau gehouden; als hij tevredenheidmetingen had gedaan, weet ik dat deze de pen zouden hebben uitgeschoten.

Resultaatgericht belonen gaat niet om ‘geld smijten’; het gaat om prestatie te stimuleren vanuit het eigen belang.

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor de inhoudsopgave naar alle artikelen!

©SamRain
Resultaatgericht belonen