Management: Een goed begin is het halve werk

"Besturen doe je niet alleen met het stuur."
                                                                         — Sam Rain

Daar ben je dan — een nieuwe werkvloer. Nieuwe mensen, nieuwe projecten, typisch beleid, weinig middelen in plaats. Je begint met je eerste cruciale fout: je stelt jezelf voor als de 'nieuwe' manager en gaat één op één een borrelverhaaltje aan. Daarna volgt de tweede fout — je probeert als een idioot alle informatie van collega's te absorberen en beloofd plechtig beterschap. Na een paar dagen heb je vanwege je derde fout je hersenpan dusdanig gepijnigd met uitstaande taken, e-mails en je agenda vol gepland met vergaderingen. Het is de pijnlijke weg van ervaring opdoen; sommigen blijven het ritueel vasthouden totdat ze tien jaar later ontdekken dat de stok zelf in de reet plaatsen een onnodig pijnlijk proces is. Anderen hebben hun pijngrens zo opgeschroefd dat het een gewoonte is geworden.

De eerste indruk is belangrijk. Hoewel je als manager ook mens bent, heb je een grote verantwoordelijkheid. Vaak zit men in de illusie dat leidinggeven bestaat uit het slaan met de zweep of dat men als een warrige profeet de visie van het bestuur uit hoort te schreeuwen. Managers hebben een met name ondersteunende taak; het team heeft een missie en als een regisseur zorg je dat het script niet alleen wordt nageleefd, maar dat het eindresultaat op z'n minst een nominatie oplevert voor een prijs. De neuzen in dezelfde richting bewegen is dus de eerste taak.

Natuurlijk hoef je niet meteen een ravijn te creëren — maar de brug bouw je wanneer je de afstand hebt ingeschat. Laat je daarom introduceren in een korte vergadering; je hoeft er niet een hele ruimte voor te boeken, maar het moet duidelijk zijn dat de 'hogere hand' jou heeft aangesteld als verlengstuk. Autoriteit is de schakel waarmee je leiderschap wint of breekt.

Ideeënmanagement werkt niet 'ad hoc' — dat komt omdat het perspectief van je collega's horizontaal is (maakt het niet minder waardevol!) en het blikveld van een manager zich op de horizon moet bevinden — deels productiviteit, deels bestuur. Je zult iedereen evalueren binnen de eerste paar maanden, zodoende heb je de mogelijkheid om de ideeën te verzamelen. Anders komen de ideeën namelijk nooit verder dan een schampere notitie op je iPad en schep je verwachtingen die je niet zult kunnen nakomen bij de mensen die je nodig hebt om het schip te laten varen.

Prioriteiten stellen is een vaardigheid die leeft op keiharde, Spartaanse discipline. Wat nu niet belangrijk is, is niet belangrijk. Ga niet verder bladeren dan een paar dagen geleden en maak gebruik van de kennis die actueel en direct toegankelijk is. Plan een paar korte vergaderingen met de verantwoordelijken van de belangrijke projecten en absorbeer alleen de grote lijnen. Ga niet als een kip zonder kop netwerken, maar verbind jezelf door duurzame relaties aan te gaan met de mensen waar je direct mee te maken krijgt. Ga dus de eerste weken naar de vrijmibo voor de bo - small talk, zonder intenties.

Een goede manager is te herkennen aan een aantal eigenschappen — ze zijn de kalmte zelf bij een calamiteit, ze hebben nooit een probleem met tijd, ze weten wanneer ze aan een ronde tafel moeten zitten én wanneer ze het voortouw moeten nemen. Het enige wat een beginnende manager moet beseffen is dat ze niet de berg in een maand moeten verzetten, terwijl ze daar gerust een jaar over kunnen doen.

©SamRain
Tips

Management: Werken met global teams

"Scrum doe je als scrum; ongeacht je het ‘distributed' doet of niet."
                                                                                                  — Sam Rain

Veel managers maken zichzelf het onnodig moeilijk door zich vast te ketenen aan een strategie en haar procedures. Probleem: alles blijft veranderen. Boeddha zegt het, business guru's zeggen het, ik zeg het. De adoptie van breedband Internet brengt ons nieuwe middelen en de globalisering verplicht bedrijven om mensen te spreiden — of het nu economisch of markttechnisch is, doet niet ter zake. Zelfs kleine teams, vooral in projecten waarbij digitalisering een rol speelt, kunnen zich over de aardbol verspreid hebben. Goedkoop voor afdeling Finance, totdat ze de apotheek declaraties zien van de manager.

Het eerste probleem met afstand heeft eigenlijk niet echt met de afstand te maken. Het zijn de tijdzones die het grotendeels hinderlijk maken — wanneer je met collega's werkt in Engeland, dan zal het meevallen. Maar wie te maken krijgen met de Verenigde Staten of Azië zal de nodige frustratie ondervinden indien ze geen ervaring hebben met globale teams. Vooral bij een scrum overleg, zoals deze bij scrum hoort, moet iemand water bij de wijn doen. Meestal kiest de manager dan om meerdere malen overleg te plegen — wat eigenlijk neerkomt op dubbel werk. Traditioneel scrum (dagelijks een kleine tien minuten bij 'aanvang') is gewoonweg niet mogelijk zonder een mutatie in de strategie.

Het tweede probleem is taal. Verschillende nationaliteiten betekent communiceren in een universele taal — Engels. Wie Engels nauwelijks beheerst, moet zich niet wagen aan het besturen van globale teams. De grootste ellende komt vaak namelijk door miscommunicatie — elkaar kunnen begrijpen is cruciaal, vooral wanneer er sprake is van korte deadlines. Ook dient de manager vaak verantwoording af te leggen in het Nederlands; hoewel dat op zich niet een obstakel lijkt, kan het vies tegenvallen. Engels jargon heeft nogal een andere benadering dan het Nederlands — ondanks dat de laatste makkelijk termen kan adopteren. Zo kent management in de Engelse taal veel jargon dat haar thuishaven heeft in de bouw- en constructiewereld (elevate, platform, level, escalate, chains, etc.), terwijl de Nederlandse taal zich verweven heeft met de jargon van vele disciplines.

Het derde probleem is de vervangbaarheid van collega's. Wanneer je met mensen werkt die via een outsourcing constructie aan je team gekoppeld zijn, worden deze door een manager beheerd die soms iemand moet vervangen vanwege verzuim of ontslag. Werving en selectie gaan dan niet zoals je het gewend bent in Europa — je moet blind vertrouwen dat diegene die aan het project werkt waar je verantwoordelijk voor bent, de kwaliteit levert die je verwacht. Ondanks je positie, ben je niet betrokken geweest bij de procedure van werving, waardoor je een risico kunt lopen om meteen van de wal in de sloot te belanden. Het klinkt stereotype, maar het komt veel voor. Vaak zijn de collega's waar je het liefst mee werkt niet exclusief—contractueel ben je verbonden aan een bedrijf, niet aan de werknemer. De topmensen worden dan zonder pardon ingezet voor andere taken en je verliest in kwaliteit wat betreft het menselijke kapitaal wat je voorheen had.

Teambuilding vinden vele mensen een onzinnig uitstapje in de Nederlandse cultuur. Toch is de sociale factor belangrijk voor een team dat nauw moet samenwerken. Global teams lijken in de eerste plaats daar niet zo gevoelig voor te zijn, maar ze zijn het wel. Probleem is echter dat het budget en het kostenplaatje een stuk moeilijker te verkopen is dan een calamiteit bij het bestuur.

Global teams zijn meer dan een 'uitdaging' — het is een vakgebied op zichzelf.

©SamRain
Global Teams

Management: Projectplannen maken

"Uniformiteit is belangrijk, zolang het bijdraagt aan de doelstelling."
                                                                                                             — Sam Rain

Menig groot bedrijf zweert bij een project sjabloon. Spelontwerpers hebben het van een Design Document, overheidsorganen en banken zweren bij Prince 2 en kleine dienstverleners hebben vaak een lelijk stukje Word-sjabloon voor het projectplan. Projecten zijn de uitvoering van een plan — en dat plan moet gemaakt worden. Wanneer er uniform gekozen is voor een specifieke indeling, dan zul je gewoon moeten conformeren. Maar sta je op het punt om een trede hoger te gaan op de ladder richting het management, wil je inhoudelijk weten wat een projectplan hoort in te houden.

Vaak is men van mening dat een projectplan gelijk moet zijn aan het schrijven van een roman; dat klopt wanneer er sprake is van een groot project — het gaat om veel geld, vanwege de investeringen, de mensen en met name de risico's. Want het projectplan heeft namelijk meer dan één doelstelling behalve het 'plan voor het project': het doet namelijk ook dienst als voorstel. Het projectplan is namelijk het document wat een verantwoordelijke voor zijn neus krijgt, die moet kunnen beamen dat de kosten die gemaakt worden een slimme keuze is. Het verschil met een 'gewoon' voorstel en een projectplan is dat de laatste zich voorziet van concrete afspraken, planningen en details. Een projectplan is eigenlijk pas af, totdat het project afgerond is.

Welke beschrijvingen behoort een projectplan minimaal te hebben?

1.     een beschrijving waarom het project nodig is (de voordelen, de noodzaak, etc.)

2.     wie het project gaan uitvoeren — de achtergrond, de kennis, de ervaring

3.     de primaire en secundaire doelstellingen die bepalen wanneer het project voltooid is.

4.     de fasering van het project: in welke chronologie gaat het project verlopen en wat is de looptijd van iedere fase?

5.     de mensen, de middelen en andere zaken om het project überhaupt te realiseren

6.     welke onderzoeksmethoden en strategieën zullen worden gebruikt om het succes van het project te ondersteunen?

7.     de evaluatie van het project en eventueel een `volwassenheidsmodel' (een project kan zich ontwikkelen tot een betere versie voortbouwend uit het huidige project)

Uitgebreidere plannen kunnen ook risico scenario's toevoegen — denk daarbij niet aan vallende piano's van een bovenverdieping, maar een aantal voorbedachte 'Plan B' beschrijvingen: wat gaat men doen bij uitval door lang ziekteverzuim, stroomstoringen of een grote productiefout. Echter zijn dergelijke zaken voor grotere projecten, waarbij Prince 2 bijna alles wel afdekt op het gebied van documentatie.

Een paar tips voor je eigen projectplan:

1.     Weet voor wie je schrijft — wanneer je projectplan verder zal reiken dan je regiomanager, gebruik formele taal en gebruik niet al teveel buzzwords en turbotaal.

2.     Less is more. Je schrijft een projectplan, geen roman. Indien je zin hebt in het schrijven van een roman, houd rekening dat een projectplan draait om een rode draad.

3.     Het 'vier-ogen-principe': laat je projectplan evalueren door een ander. Kritiek is iets waar je mee moet leren omgaan — of eigenlijk belangrijker, omzetten naar iets tastbaars.

©SamRain
Projectplan

Management: Het waarderen van typische dingetjes

"Een manager moet meer kunnen dan zaken op waarde schatten; de truc is om de waarde om te zetten naar hulpmiddel voor eigen belang."
                                                                                                              — Sam Rain

Wie bezig is met het organiseren en sturen van mensen, is vooral in zijn of haar bovenkamer bezig. Vaak investeren managers tijd — een grote nee, als je het aan mij vraagt — terwijl juist tijd een abstracte zaak is. Alles waar ik tijd aan besteed, waar ik het niet aan zou moeten besteden of wat ik efficiënter zou kunnen doen, is mijn tijd niet waard. Maar er zijn nu eenmaal taken die gedaan moeten worden en waar je niet onderuit kan komen. Ook de manager heeft zijn hulpmiddelen — die misschien alledaags lijken, maar toch even anders gebruikt worden.

1. Tablet: het lijkt een trend uit de laatste jaren, maar dat is slechts een illusie. Ooit liep men rond met aktetassen volgestampt met 100-vel schrijfblokken, dikke agenda's en minimaal twee pakken PostIt™. Ondanks dat de tablet vaak wordt gebruikt als een dappere poging om hip te doen, is het een apparaat dat informatie kan opslaan. Mijn eerste aanschaf op dit gebied was een PDA (een Palmtop) en het bewees zichzelf alleen al door de mogelijkheid om mijn digitale notities te kunnen mailen. Je wilt niet een tablet, je hebt het nodig.

2. Smartphone: managers zijn mobiel — het gaat niet om iedereen te kunnen stalken, maar om bereikbaar te zijn voor calamiteiten. Goede smartphones passen bij je tablet, met bijpassende applicaties — social media, mail en vooral je favoriete informatiebronnen. Belangrijker is de stand-by en de spreektijd dan de mogelijkheid om video af te spelen.

3. Whiteboard: ondanks de doodle functie van een tablet, gaat er niets boven een whiteboard. Situaties uittekenen terwijl je staande er naar kijkt, geeft een gevoel van inzicht die een tablet simpelweg niet kan bieden. Vooral wanneer je associaties moet maken om problematiek op te lossen, heeft de whiteboard een essentiële plaats in het leven van een manager.

4. De Zwarte Pen: het meest onderschatte materieel van alle gadgets — betrouwbaarder dan gadgets die lopen op een Lithium batterij, en dus het ‘Plan B'. Zeer handig om op achterkanten van visitekaartjes steekwoorden te schrijven en om te strepen, omcirkelen of aantekeningen te maken in projectplannen. Persoonlijk kies ik voor fineliners — hoewel een balpen van 'degelijke' kwaliteit ook niet mis is.

5. Harnas kleding: waarschijnlijk een fenomeen waar de meeste managers niets van snappen. Een manager die onderhandelingen ingaat, spreekt vooral met body-language. Kostuums met een 'speciale' bedoeling dwingen een situatie af, vanuit je eigen geloof. Het is het pak dat je aandoet om duidelijk te maken dat je de poot stijf houdt. Het is het pak dat je aandoet om sympathie te kweken.

Het belangrijkste hulpmiddel voor een manager is een plaats om zich in terug te trekken — om zich als het ware in het oog van een tornado te kunnen verschansen, zodat deze in de rust kan werken aan de oplossing.

©SamRain
Hulpmiddelen

Ideeenmanagement: Het gaat en staat op de bestuurders

"Je hoeft je alleen te schamen om terug te gaan naar de tekentafel, wanneer je niet de les in acht neemt waarom je in de eerste plaats teruggaat."
                                                                                                             — Sam Rain

Het begon ooit ergens in 1880 — de ideeënbus. Een platform dat het mogelijk maakte voor werknemers om hun ideeën voor verbeteringen op de werkvloer kenbaar te maken aan het bestuur, om een bijdrage te leveren aan de optimalisatie. Tegenwoordig richten bedrijven zich door deze industriële verandering er een stuk actiever op — ideeënmanagement noemen de ingewijden het.

Communicatie op de werkvloer is traditioneel voornamelijk eenrichtingsverkeer -ondanks mooie praat over 'feedback' en overleg, blijven veel managers bezig door een methode van communiceren dat veel wegheeft van een transactie: "Ik wil dit, jullie doen dus dat." Echter wordt er van werknemers veel meer gevraagd - door verantwoordelijkheid te delegeren, zoals bij het praktische flexwerken, wordt er van de manager een 1-op-1 communicatie afgedwongen. Hoewel juist zulke communicatie de ruimte biedt om kennis te centraliseren, blijft deze informatiebron vaak beperkt tot het noodzakelijke. Het resultaat is dat juist de bijdrage van werknemers over productiviteit de belangrijke informatie kan bevatten die kan leiden tot optimalisatie.

Bij optimalisatie en kostenbesparing wordt er het liefst gekeken naar technologie. Technologie biedt bedrijven uiteraard grote voordelen, maar is ondanks haar centrale rol vanwege de digitalisering niet meer dan ondersteunend voor het proces. De grootste gemaakte fouten in de implementatie van technologie is het niet betrekken van de ervaringsdeskundigen op de werkvloer — men wordt wel de oren van het hoofd gevraagd, maar de informatie wordt geen empirisch onderdeel van het onderzoek. In plaats daarvan lijkt de informatie die bijdraagt bij de onderbouwing van de voorafgemaakte conclusie een groter belang te kennen, dan als kritische indicator om überhaupt tot een conclusie te komen.

Wel wordt er van werknemers gevraagd om enquêtes in te vullen, maar zelden wordt de informatie die ten bate is van optimalisatie ook daadwerkelijk gebruikt. Wensen zijn immers wensen, die pas meetbaar zijn wanneer ze in volume voorkomen of voor een dramatisch knelpunt zorgen. Het probleem is dan vaak de bedrijfscultuur die er heerst — wie leidinggeeft, maar geen waarde ziet in verbeteringen uit de bron die 'hands on' ervaring heeft met de operationele uitvoering, is verantwoordelijk.

De grootste blunders worden vaak herhaald — evaluatie na evaluatie komt men op dezelfde conclusies: de informatie dat de nieuwe strategie had moeten ondersteunen kwam niet uit een zuivere bron. De bestuurder in kwestie wordt aangesproken, die altijd reageert dat deze de nodige middelen heeft ingezet om deze informatie in te winnen. Maar het getrainde oor herkent het sprookje al vanaf het begin; het bestuur dat mogelijk maakt om kennis te delen, faalt om er naar te handelen. Je kunt namelijk 100 goede ideeën hebben, maar wie het bij alleen ideeën laat, is verantwoordelijk voor het missen van de boot.

Je kunt de beste ideeën hebben, maar wanneer het bestuur deze negeert, verandert de situatie nooit. Wanneer je dus een bedrijfscultuur moet besturen die aan deze ziekte leid — stuur ze meteen de laan uit. Of stop in ieder geval met het liegen tegen je werknemers.

©SamRain
Ideeenmanagement

Management als ambacht: Knelpunten en bottlenecks aanpakken

“Niet ritsen, maar splitsen als het aankomt bij informatie drukte.”
                                                                                                - Sam Rain

Knelpunten – iedere manager komt ze tegen; ze houden de boel op en zorgen voor de nodige frustratie. Herkennen en erkennen zijn de eerste stap, maar uiteindelijk is het de bedoeling hoe deze opgelost kunnen worden.

De eerste stap is uiteraard waarom de problemen ontstaan en deze te classificeren naar het ‘type’ probleem. De meeste problemen zijn te verdelen in deze categorieën (de meeste dan):

-       (te) veel werk (capaciteit)

-       dubbel werk/onnodig werk (efficiëntie)

-       kennisgebrek (ontwikkeling)

-       technische middelen (infrastructuur)

-       overdracht (informatie)

-       afstand/actieradius (mobiliteit)

-       overzicht/inzicht (transparantie)

-       beleid/verplichtingen (organisatie)

Capaciteitsproblemen is vaak voorkomend; mensen zijn duur en hun werving is een tijdrovend proces – losstaand dat mensen lange termijn investeringen zijn. Ook infrastructuur is een ‘gevoelig’ onderwerp – van ‘boven naar beneden’ ligt de focus op kosten (en met name het vermijden ervan), terwijl de uitvoerende laag vraagt om deze middelen. Als het dus om dergelijke problemen gaat is het dus de strategie om de ‘financiering’ los te krijgen van de directie – horizontaal is deze hooguit te ‘beheersen’ door de bakstenen te verdelen onder het team. Echter laat een ervaren manager zich niet uit het veld slaan en PowerPoint zich als een arena kampioen naar de budget besprekingen.

Communicatie is één van de grootste knelpunten: hoeveel fouten ontstaan er door miscommunicatie – verkeerd overgedragen, onbekende gegevens of simpelweg menselijk vergeten. Binnen ieder proces dient communicatie kort en krachtig te zijn en inhoudelijk duidelijk. Waar er teveel geneuzeld wordt, gaat het fout – informatie gaat verloren of word te veel versplinterd. Vervang zulke situaties met werkmethoden, formulieren en diagrammen. Scheelt namelijk ook een hoop met overdracht en evaluaties, en leveren de basis voor inzicht.

Efficiëntie is geen ‘doel’ maar een factor: hoe minder tijd en middelen gebruikt, verbruikt of verloren gaat tijdens een proces bepaalt de mate van efficiëntie. Het probleem van efficiëntie is dat deze bepaald wordt door allerlei andere indicatoren (en soms onmeetbare, brrr!) en is het wijsheid om voornamelijk de ‘showstopper’ aan te pakken dan de ‘precisie’. Dubbel werk is daarin tegen de grootste vijand van efficiëntie; vaak wordt er laconiek gedaan over een paar ‘kleintjes’ – maar gedaan in grote hoeveelheden levert dan weer net de tijd op om die ambitieuze targets wél te halen. Wat doe je tegen dubbel werk? Elimineren natuurlijk!

Ontwikkeling los je op door trainingen en informatiebronnen. Waar trainingen vaak als een schoolreissnoepjeszak beschouwd worden, ligt de waarheid anders als deze ook écht aansluiten op het vakgebied. Leg trainingen ook vast in je budget en kies bij een ‘rood’ budget voor lokale trainingen. Maak goed gebruik van lokale bronnen – deze immateriële ‘activa’ is als een oliebron.

Afstand- en actieradiusproblematiek los je op met technische middelen of relocatie – komt je klant niet naar het team, dan komt het team zo dicht mogelijk bij de klant – durf omgekeerd te denken. Zaken als telewerken of ‘flextijden’ lossen fileproblemen op – vraag niet alleen flexibiliteit, wees het zelf ook!

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Knelpunten

Management als ambacht: Mijlpalen definieren

“Vereenvoudigen: hou het simpel – voor jezelf en anderen.”
                                                                                    - Sam Rain

Daar zit je dan met een prachtig plan, processen en rollen, toeters en bellen. En terwijl processen verlopen, ontdek je dat afwachten toch niet je sterkste kant is – als manager hou je nu eenmaal van ‘work in progress’ en vooral hoeveel voortgang erin zit. En dan besef je het nut van ‘paaltjes’ – milestones noemen engelsjargonfetisjisten die. Maar hoe pas je dat nu toe binnen een proces?

Een proces bestaat uit rollen en activiteiten. Activiteiten zijn zeer ‘losgekoppeld’ – over het algemeen zijn processen bedoeld om de stroom van informatie en taken te dirigeren. Tijd is een kwestie die dan vaak te laat wordt toegepast als factor. Zo zullen sommige delen van een proces een fractie van de tijd kosten en anderen het in z’n geheel opslurpen. Knelpunten – oftewel ‘bottlenecks’ – vind je alleen door te meten; maar met ‘mijlpalen’ ontdek je het tijdens het proces, in plaats van achteraf.

We nemen een minimaal proces als voorbeeld, waarbij een aanvraag voor een dienstverlening ‘X’ wordt behandeld en geaccordeerd. Met drie rollen (de manager voor accorderen, de senior die verwerkt en de aanvraag toetst en de buitendienst-verkoper die de aanvraag indient) kunnen we het volgende model maken:

De geschatte tijdsduur van dit proces zou tussen de 15 minuten en een halve dag liggen. Echter zal een regio-manager niet kunnen ontdekken waarom er 100 aanvragen niet verwerkt worden – eerst zal deze het hele proces moeten doorlichten (dit is een zeer simpel proces, de meesten zijn uitermate complex en groot). Milestones – oftewel mijlpalen bieden dan een oplossing. In dit proces zijn er 4 stadia:

1)    aanvraag

2)    toetsing

3)    accordatie

4)    bevestiging

Door een ‘extra’ dimensie toe te voegen aan het procesdiagram is het mogelijk meteen inzicht te krijgen hoeverre een proces voltooid is.

 Als bij alle aanvragen 25% voltooid is (er zijn 4 mijlpalen die 100% samen zijn, dus ¼ is 25%) van het proces, dan ligt de ‘bottleneck’ in het toetsingskader. Bij 75% is het duidelijk dat de accordatie de ‘opstopper’ is. Ook zou je de gemiddelde verwerkingstijden van iedere mijlpaal kunnen gebruiken om het proces gladder te laten verlopen – vaak zijn het juist maar kleine delen van het proces die voor de vertraging van de rest zorgen!

Mijlpalen vragen weer extra denkwerk – maar zijn te beschouwen als functionele vangrails in kritieke situaties en ideaal als fundament voor het verhogen van procesinzicht en het meten van prestaties. Een proces zonder mijlpalen is als een weg zonder afstandsaanduiding – vooral handig bij lange ritten.

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Milestones

Praktisch managen: Een beetje Prince Project Management

“Wie te veel documenteert, verspild tijd.”
                                                            - Sam Rain

Wie in een ‘multinational’ of een gazelle-op-steroiden de boel moet beheren krijgt de nodige papierwinkel voor de bakkes. Prince2™, de overheidsstandaard van de eilandbewoners, is de trilogie van befaamde novellisten om ieder stuk te omschrijven alsof het over 1000 jaar de jeugd moet inspireren tot religieuze perikelen van een komende eindtijd. Overal waar té voor staat, moet je allergisch voor worden – Rosé uitgezonderd natuurlijk.

Zoals ieder goed plan, moet er eerst nagedacht worden. Het idee van Prince2™ is dat het nodige denken in een structuur het beste is. Helemaal mee eens. Dat dit minimaal 150+ aan bomenmoorden betekent, daar heb ik wel de nodige moeite mee. Tijd om eens flink te snoeien – of in dit geval, door naar een ovaal wiel te kijken, een rond wiel te maken.

Het project document is eigenlijk het beste te organiseren als een boomstructuur; belangrijke delen kunnen we naar believen toevoegen en ieder onderdeel is werkzaam als een module, waardoor we rot-taken (documenteren, uitzoeken, etc.) makkelijk kunnen ‘delegeren’. Het blijft een aardige rits, maar het scheelt enorm met traditioneel ‘princen’.

Project document
                        + inhoudsopgave
(waarom)            + project beschrijving (globaal)
                                     + het probleem
                                     + probleemsituaties
            ‘manifest’           + de oplossing(en)
                                       +’case studies’
(waar)                             + omgeving/analyses
                                       + afdelingen met het probleem
            topology           + oorzaken/situaties
                                    + processen (oud)
                                    + processen (nieuw)
(wie)                            + rollen/verantwoordelijkheden
                                    + rolspecificaties
                                    + taakomschrijvingen
(wat)                        + middelen/budget
                                    +benodigdheden
            begroting         +prognoses
                                    + risico’s
(wanneer)            + planning
                                    + strategie
            tijd/kwaliteit   + agenda/flexibiliteit
                                    + evaluaties
                        + appendixes
                        + begrippenlijst
                        + over uitvoerder

Een document voor projecten is een levend organisme; ik heb meer revisies gezien dan ik kan knipperen met m’n ogen, en de ervaring leert dat een ‘niet-modulair’ document onpraktisch is. De belangrijkste zaken – waarom, waar, wie, wat en wanneer – zijn de zaken die de ‘top’ wilt weten. Daarnaast biedt uniformiteit een rust voor de directie kamer; visionairen willen alleen de waarom begrijpen en de ‘potloodgum’ is geïnteresseerd in wat de boel gaat kosten. De afdeling ‘sales’ is zelden geïnteresseerd wat er gaat gebeuren bij ‘HR’ en vice versa. Uniformiteit in documentatie maakt pragmatisch.

Het andere handigheidje is ‘versionering’. Een structuur die globaal is ingevuld mag zich pas een ‘1.0’ noemen; iedere ‘tak’ verdient een ‘0.1’ waarde voor de inhoudelijke informatie en nog eens ‘0.1’ bij de vormgeving zoals deze bedoelt is voor de ‘grote versie’. Door inhoud en vormgeving te splitsen, wordt het document ook meteen robuust – opmaak sjablonen maken dit proces in de toekomst sneller.

Documenteer beschrijvend vanuit een kernzin; project documenten zijn zakelijk van natuur. Start een paragraaf met de zaak waar de rest van tekst over gaat. Gebruik grafieken voor cijfermatige informatie, gebruik voetnoten voor bronvermeldingen of verwijzingen naar case studies. Laat zoveel mogelijk plaatjes achterwege – het is geen brochure – en werk met het ‘four eyes’ principe door collega’s onder elkaar te laten ‘testlezen’.

Project documenten zijn méér dan een visitekaartje; ze laten de competenties zien in aanpak, maar worden vanzelf, indien goed uitgewerkt, een belangrijke bron van je kenniscentrum. Zoals iedere efficiënte ontwikkeling, zou deze incrementeel moeten zijn – hoe minder je doet, hoe meer tijd je overhoud!

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Project management

Praktisch managen: Agile taken beheren

“Het verschil tussen post-its en tablets is een verlicht scherm.”
                                                                                    - Sam Rain

Doelen halen bereik je door taken uit te voeren. Wie zich laat meeslepen door een manifest van superflexibel zijn, ziet zijn ‘velocity’ grafiek even gracieus flatlinen. Productiviteit is als vector bij voorkeur op 90° en ver voorbij de axis. Hoewel dit utopisch doel verreweg van haalbaar is, zijn er mooie bevindingen in de Agile-dojo te vinden – plannen in ‘stories’ bijvoorbeeld.

De Kumbaya-manager, die tijdens het zoveelste snoepreisje aangestoken is door zogenaamde ‘toppers’, zal de ‘verhalende’ lijn van Agile project management het meest belichten. Hoewel een ‘story’ vertaald wordt als een verhaal, kun je het beter beschouwen als een ‘oneliner’. Een ‘story’ is een 3-delig component, die bestaat uit een beschrijving, een puntenwaarde en een eigenaar. De beschrijving is een recht toe, recht aan no-nonsense ‘taak’-omschrijving. Een zwabberjongen zou het moeten kunnen begrijpen. De puntenwaarde is traditioneel tussen 1 en 3, waarvan de laagste makkelijk en de hoogste moeilijk. De eigenaar is degene die deze story gaat uitvoeren en dus verantwoordelijk is voor het eindresultaat.

Het beheren gaat in segmenten van status: stories die nog niet een eigenaar hebben, stories waar aan gewerkt wordt en stories die zijn afgerond. Afgeronde ‘stories’ geven de ‘snelheid’ weer – hoe meer er ‘voltooid’ zijn, hoe meer punten er verdiend zijn om een ‘project’ of ‘kwartaal’ met succes af te ronden (ook wel de ‘velocity’ genoemd). Stories waar aan gewerkt worden geven een moment opname weer van wat er gebeurd en door wie het wordt gedaan. Het totaal aantal stories min de anonieme stories maakt zichtbaar of de ‘koers’ gelijk staat aan de verwachting. Kortom, de cruciale informatie voor de manager! Dergelijke foefjes om dit te bewerkstelligen hoeven niet perse ‘hightech’ te zijn: twaalf jaar geleden ging dit prima op een kartonnen plaat met Post-It™ en er zijn een overschot van web- en tabletapplicaties voor nul euro.

Deze prachtige oplossing kent een duistere kant, die voor de turbo-manager vraagt om een remschijf en de nodige bekering: vooraf plannen en analyseren. Vaak worden de verkeerde ‘experts’ geraadpleegd om stories op punten te waarderen of relationele taken samen te voegen. Denk daarom in processen, activiteiten én taken; een ‘global’ omschreven story zou 100 andere stories kunnen inhouden, waardoor met te weinig realisme op niveau stories verdeelt kunnen worden. Ook de afhankelijkheid (of juist onafhankelijkheid) kunnen roet op een mooi ‘sotryboard’ gooien. Weet wie dus realistisch kan inschatten – en vermijd koste wat het kost overoptimisme!

Een paar handigheidjes om de boel ‘super’ efficiënt te maken zijn de volgende tips:

·      voorzie stories van twee datums: de eerste voor wanneer deze een eigenaar krijgt en de tweede bij afronding. (taken komen vaak terug en einddatum min begindatum betekent weten hoe lang deze taak heeft gekost)

·      een extra statussegment als ‘ijskast’ (soms zijn bepaalde taken niet meteen essentieel, of zijn ze qua middelen niet haalbaar)

·      documenteer het totaal behaald aantal punten per eigenaar (die gegevens zijn weer handig voor evaluatie- of functioneringsgesprekjes)

·      combineer taken als één grotere taak – maak altijd taken die een uur, zowel minimaal als maximaal in beslag nemen)

·      maak ‘story’ beschrijving kort en krachtig – ‘one liners’ (voor de logische redenen natuurlijk).

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Taken beheren

Management als ambacht: Leiderschap ontwikkelen met imago

“Wat je kunt, wie je kent en wat je weet bepalen wie je volgt.”
                                                                                    - Sam Rain

Als je alles zelf zou doen, dan is iedere visie of strategie haalbaar of rendabel. Managers doen vooral dingen, die anderen aan het werk zetten. Leiden doe je niet in enkelvoud; mensen volgen leiders, maar met name het beeld van de leider. Imago is goud, zilver en platina – zonder respect of loyaliteit vaart geen Grieks schip uit de Oudheid de woeste zeeën op naar Troje.

Mensen zoeken bepaalde factoren in een leider; competenties zoals kennis, dirigeren en rechtvaardigheid. Een leider die weinig weet van belangrijke zaken, slecht kan plannen of neutraal bemiddelt kan gegarandeerd een stressvolle carrière tegemoet zien. Collega’s verwachten dat je op de hoogte bent, dat grotendeels het werk evenredig wordt verdeeld en beloond en als rijdende rechter niemand gelijk geeft in onredelijke discussies. Een goede leider herken je aan zijn of haar team en met name bij zijn of haar afwezigheid.

Imago is het beeld wat men ‘algemeen’ over je denkt: een ‘slimme’ jongen, een ‘harde’ tante, een ‘sympathieke’ vrouw of een ‘onredelijke’ bullebak zijn een paar voorbeelden. Leiden is niet ‘de baas spelen’ hoewel autoriteit zeker belangrijk is – respect is iets wat nooit afgedwongen kan worden (hoewel aanhangers van angstculturen beweren van wel). Leiden is ook niet mensen duwen noch trekken; men volgt een route op basis van vertrouwen.

Investeren in je imago is geen grootschalig PR-apparaat nodig hebben. Natuurlijk is bereik belangrijk, maar het begint in een veel kleinere omgeving. Een ‘natuurlijke’ leider gaat het uiteraard gemakkelijker af, maar dat neemt niet weg dat je niet kunt werken aan je imago als leider!

Werken aan imago is niet bedoeld als ‘egotrip’ – het is een strategie om je beeld als persoon te amplificeren als competent. Zoals er in management verschillende ‘disciplines’ zijn, is imago het beeld dat je schept aan ‘de boodschap’. Hoe en welk beeld past bij de boodschap die je wilt uitbrengen?

1)    de ‘slimme’ manager: slim staat voor oplossingsgericht, waarbij je als manager je pragmatische aanpak profileert.

2)    De ‘sociale’ manager: sociaal staat voor ‘bruggenbouwer’, waarbij je als manager profileert als ‘relatiebeheerder’.

3)    De ‘rechtvaardige’ manager: je keuzes zijn soms pijnlijk, maar altijd noodzakelijk – het beeld dat je schetst is die van een rechter: onbereikbaar, maar van maatschappelijk belang.

4)    De ‘tirannieke’ manager: intimidatie waardoor men eerst heel goed nadenkt voordat men iets onderneemt.

5)    De ‘charismatische’ manager: de manager met visie die iedereen wilt volgen vanwege het ‘Beloofde Land’.

6)    De ‘Messias’ manager: de manager die alle problemen van de kaart zal vegen met wonderen.

7)    De ‘technocratische’ manager: volgens ‘het boekje’ en de brenger van beleid in chaos en opstand.

8)    De ‘titel’ manager: respect voor de rol en de hiërarchie, waarbij niemand volgt op competentie, maar op ‘adelijkheid’.

9)    De ‘farao’ manager: ‘we bouwen de piramide’, omdat het de ‘wil’ is van de leider – zonder tegenspraak of debat.

10) De ‘dracula’ manager: waarbij men het beeld versterkt dat men bereid is over lijken te gaan, en rustig ‘voorbeelden’ stelt.

Hoe je mensen behandelt en welke informatie je ze verstrekt bepaalt het beeld. Ethisch gezien ben je beter af als slim, sociaal, rechtvaardig of technocratisch – wat niet wegneemt dat andere beelden minder effectief zijn. Vraag het iedere antropoloog.

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Imago

Management als ambacht: Leiderschap ontwikkelen met strategie

“Geen bestemming wordt bereikt zonder koers.”
                                                                        - Sam Rain

Een visie mag de meest prachtige verhalen hebben over de plaats van bestemming, maar zonder de ‘koers’ zul je er nooit komen. Deze koers is de strategie. Er zijn grote, kleine, efficiënte, onzinnige, snelle en onbereikbare strategieën; niettemin is strategie de ‘vector’ nodig om een resultaat te bereiken.

Wanneer men praat over de strategie, klinkt het als een wedstrijd schaken tussen grootmeesters. Natuurlijk zijn er mensen met een groot analytisch vermogen en strategieën die menig toeschouwer doet verwonderen, maar de strategie is in essentie een recept – ‘als we dit doen, dan eindigen we waarschijnlijk daar’.

Een strategie is een samengesteld takenpakket om een resultaat te behalen uit een visie. Managers die nog een groot slijm- en kontlik gehalte hebben, vinden ‘strategie’ een verkooppraatje om klanten en aandeelhouders zoet te houden met goede intenties, terwijl de ontwikkelde manager strategie ziet als een middel. Er zijn talloze verschillende strategieën, die vaak verward worden met visies: een hoge kwartaalomzet is géén strategie, een efficiëntere dienstverlening is geen strategie, kostenbesparing (in essentie) is géén strategie. Investeren in middelen ís strategie, automatiseren ís strategie en downsizing/reorganiseren (hoe naar ook) ís strategie. Strategie is alles wat er gedaan moet worden toevoegen aan de optelsom, waaronder de visie staat als uitkomst.

Een strategie bestaat uit een omgeving, methoden en middelen. Ieder punt kan onafhankelijk bekeken worden, maar ‘strategisch’ wordt het pas wanneer je als leider de relaties begrijpt: op alle middelen kun je een methode hangen en alle middelen bevinden zich in een omgeving.

De methode bepaalt hoé een takenpakket wordt uitgevoerd, waarbij een middel de uitvoering als verantwoordelijkheid neemt. Omdat een middel afhankelijk is van een omgeving voor productiviteit, efficiëntie en snelheid, kan alles wat toevoegende waarde heeft aan het middel gezien worden als een omgevingsfactor. Middelen zijn mensen, machines of ‘grondstoffen’. De manier hoe de middelen qua werkwijzen ‘bewegen’ is methodiek.

Stel, een visie om op de afdeling marketing hogere resultaat te behalen door productiviteit te stimuleren, vraagt om een strategie ‘op maat’. Na onderzoek kom je als leider erachter dat blije marketeers productiever zijn en competitie een hogere werkethiek oplevert. Ook zit de meeste tijd in ‘dubbel’ werk, vanwege omslachtige formulieren. Een ‘goede strategie werkt op alle 3 factoren:

1)    Mensen worden ‘blijer’ door de omgeving te verbeteren – de zogenaamde ‘comfortzone’;

2)    Mensen worden gedreven door ‘eigen belang’;

3)    Hoe efficiënter de werkwijze, hoe minder tijd ‘verloren’ gaat (en er meer tijd overblijft voor productie).

Een logische strategie kan vervolgens het onderstaande inhouden:

-       betere stoelen, leuk schilderij, ‘luxe’ koffie (omgeving);

-       een target waarbij een beloning staat voor het behalen ervan, zoals een premie, een taart, etc. (middel);

-       investeren in een automatisering of integratie van informatie, waardoor er geen ‘dubbel’ werk verricht wordt (methode);

Een strategie hoeft persé niet mensvriendelijk te zijn (en in de meeste bedrijven zijn ze dat ook niet). Bedenk echter wel dat de ‘theorie’ vaak anders is dan de praktijk – onmenselijke strategieën leveren vaak resultaten op, die gebouwd zijn op een kaartenhuis...

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Strategie