Management als ambacht: Knelpunten en bottlenecks aanpakken

“Niet ritsen, maar splitsen als het aankomt bij informatie drukte.”
                                                                                                - Sam Rain

Knelpunten – iedere manager komt ze tegen; ze houden de boel op en zorgen voor de nodige frustratie. Herkennen en erkennen zijn de eerste stap, maar uiteindelijk is het de bedoeling hoe deze opgelost kunnen worden.

De eerste stap is uiteraard waarom de problemen ontstaan en deze te classificeren naar het ‘type’ probleem. De meeste problemen zijn te verdelen in deze categorieën (de meeste dan):

-       (te) veel werk (capaciteit)

-       dubbel werk/onnodig werk (efficiëntie)

-       kennisgebrek (ontwikkeling)

-       technische middelen (infrastructuur)

-       overdracht (informatie)

-       afstand/actieradius (mobiliteit)

-       overzicht/inzicht (transparantie)

-       beleid/verplichtingen (organisatie)

Capaciteitsproblemen is vaak voorkomend; mensen zijn duur en hun werving is een tijdrovend proces – losstaand dat mensen lange termijn investeringen zijn. Ook infrastructuur is een ‘gevoelig’ onderwerp – van ‘boven naar beneden’ ligt de focus op kosten (en met name het vermijden ervan), terwijl de uitvoerende laag vraagt om deze middelen. Als het dus om dergelijke problemen gaat is het dus de strategie om de ‘financiering’ los te krijgen van de directie – horizontaal is deze hooguit te ‘beheersen’ door de bakstenen te verdelen onder het team. Echter laat een ervaren manager zich niet uit het veld slaan en PowerPoint zich als een arena kampioen naar de budget besprekingen.

Communicatie is één van de grootste knelpunten: hoeveel fouten ontstaan er door miscommunicatie – verkeerd overgedragen, onbekende gegevens of simpelweg menselijk vergeten. Binnen ieder proces dient communicatie kort en krachtig te zijn en inhoudelijk duidelijk. Waar er teveel geneuzeld wordt, gaat het fout – informatie gaat verloren of word te veel versplinterd. Vervang zulke situaties met werkmethoden, formulieren en diagrammen. Scheelt namelijk ook een hoop met overdracht en evaluaties, en leveren de basis voor inzicht.

Efficiëntie is geen ‘doel’ maar een factor: hoe minder tijd en middelen gebruikt, verbruikt of verloren gaat tijdens een proces bepaalt de mate van efficiëntie. Het probleem van efficiëntie is dat deze bepaald wordt door allerlei andere indicatoren (en soms onmeetbare, brrr!) en is het wijsheid om voornamelijk de ‘showstopper’ aan te pakken dan de ‘precisie’. Dubbel werk is daarin tegen de grootste vijand van efficiëntie; vaak wordt er laconiek gedaan over een paar ‘kleintjes’ – maar gedaan in grote hoeveelheden levert dan weer net de tijd op om die ambitieuze targets wél te halen. Wat doe je tegen dubbel werk? Elimineren natuurlijk!

Ontwikkeling los je op door trainingen en informatiebronnen. Waar trainingen vaak als een schoolreissnoepjeszak beschouwd worden, ligt de waarheid anders als deze ook écht aansluiten op het vakgebied. Leg trainingen ook vast in je budget en kies bij een ‘rood’ budget voor lokale trainingen. Maak goed gebruik van lokale bronnen – deze immateriële ‘activa’ is als een oliebron.

Afstand- en actieradiusproblematiek los je op met technische middelen of relocatie – komt je klant niet naar het team, dan komt het team zo dicht mogelijk bij de klant – durf omgekeerd te denken. Zaken als telewerken of ‘flextijden’ lossen fileproblemen op – vraag niet alleen flexibiliteit, wees het zelf ook!

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Knelpunten

Management als ambacht: Open Door Policy

“Tijd goed beheren maakt een agenda pas effectief.”
                                                                        - Sam Rain

“De deur is altijd open voor die reden”, riep een manager eens. Open-Door-Policy (vertaald: Open-Deur-Beleid) is een strategie die sommigen aanspreekt en anderen stiekem hekelen. Vaak willen managers te zwart/wit denken en zijn óf bang voor overspoelen óf bang uit de informatiekringloop te vallen. Toegankelijk zijn is echter belangrijk; een goede manager leert snel om brugwachter te zijn dan de brug zelf.

Een open deur is een uitnodiging zonder r.s.v.p.; managers hebben een beheertaak en bevinden zich zelden op dezelfde vloer als de uitvoerende collega’s. Signalen uit het veld kunnen de manager maar op drie manieren hem of haar bereiken:

1)    Uit het veld, via de veldwerker

2)    Door zelf het veld op te zoeken

3)    Via een passant van het veld

Optie 3 is het minst wenselijk – het is immers jouw team en als dat zou gebeuren mag het nooit ‘nieuwe’ informatie zijn. Optie 2 verbeterd de sociale contacten en geeft de indruk dat je interesse toont – maar rooft ook tijd als volledige activiteit waar je niets anders kan doen. Collega’s weten dat de manager verantwoordelijk is voor de afhandeling – ongeacht of de deur nu open of dicht is.

Toch is vaak onduidelijk voor het team hoe en wanneer ze deze signalen moeten afgeven. Het woord ‘klacht’ is zeer beladen en men hangt er zelden een ‘verdraagbare’ pijn aan. Als manager blijft het belangrijk of een klacht impact heeft op functioneren en de schaal van impact. Mensen, want daar werk je immers mee, zijn sociaal. Storen is asociaal – en het weerhoudt je team om te communiceren als men denkt je te storen. Het overleg gaat om de doelen, maar klachten om de omstandigheden. Beiden hebben een geplande plaats nodig, wil je er effectief mee aan de slag.

Plan daarom je ‘Open Door’ alsof je een huisartsspreekuur gaat houden. Reserveer een uur in de maand en maak het kwetsbaar. Maak er geen bureaucratie van; luister naar wat er gezegd wordt en maak er geen ‘combi’ van (zoals een evaluatiegesprek). Dit spreekuur is bedoeld om signalen op te vangen en niet om de wereld te redden.

Een basisschoolprincipe, de ‘turflijst’, geeft je een middel om signalen te meten. Als er 10 medewerkers zijn en 8 geven een indicatie dat ‘de koffie slecht is’, dan kun je stellen dat de koffie kennelijk slecht is. Bij een enkele of bij twee is het kennelijk een individueel probleem. Meten is weten, zegt de Guru.

Terugkoppelen is ook belangrijk; verstuur per e-mail de uitkomst van klachten en het beleid of de beslissing erover. Hoewel men niet dezelfde klachten hoeft te ervaren, is men altijd nieuwsgierig. Reguleer de terugstroom via memo’s om te voorkomen dat er een mistig klimaat ontstaat, waar suggestie kan bestaan of een klacht –ongeacht de grootte- serieus wordt genomen.

Een proactieve, no-nonsense aanpak levert gigantische voordelen: als manager ben je voorzien van informatie zonder wildgroei, je versterkt de betrokkenheid van collega’s en je schept een open klimaat voor oplossingen. Werkvloerpesterijtjes vatten minder snel bodem – iedereen weet dat er niet alleen de deur ingegaan wordt, maar er ook iets uitkomt.

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Open Door Policy

Management als ambacht: Wederzijds Respect

“Als je samen iets wilt ondernemen, doe het dan ook samen.”
                                                                                    - Sam Rain

Veel managers hebben hun rol gekregen door hun natuurlijke leiderschap; mensen die anderen kunnen beïnvloeden, onderhandelen en opgewassen zijn tegen klaagzang. Leidinggeven hoeft niet als een dictator in een Arabisch regime; als je vervreemd raakt van je team ben je gedoemd om als hoge boom veel wind te vangen. En bomen waaien bij hevige stormen wel eens om, maar houthakkers aan de stam betekenen altijd, vroeg of laat, hetzelfde lot.

Nee is óók een antwoord, en één van de vele belangrijke lessen die je als manager moet adopteren. Je kan onmogelijk iedereen tevreden stellen. De focus op je doelstellingen is de koers die je vaart, maar besef wel dat een kapitein stuurt en niet evenredig roeit. Anderen roeien en dat maakt een team; zonder samenwerking slaat de boot stil. Punt.

Sommige managers kiezen voor de zweep; werken zul je en vooruit gaan we. Dit werkt, maar of het effectief is valt over te discussiëren. Met name in grote organisaties is het belangrijk dat het schip gelijkmatig vooruit wordt gestuwd en wordt ‘afgedwongen’; de één kiest voor barbaarse methoden en de andere voor een trommelslaande aanpak. Het grote verschil zit ‘m in de loyaliteit die je kweekt; hoe harder je slaat, hoe minder loyaliteit je mag verwachten.

Daarom is wederzijds respect belangrijk; als je team niet de autoriteit van jouw rol accepteert, ben je ineffectief. Als jij de belangen van je team niet begrijpt, ben je óók ineffectief. Iedereen werkt uit eigen belang – als men belang heeft in een gezond bedrijf, dan handelt men hiernaar. Als men zijn belangen vindt bij een ander bedrijf, dan handelt men hier óók naar.

Collega’s worden gezien als ondergeschikt door managers – en dit werkt in een hiërarchie dat denkt in PowerPoint piramides. Echter moet een manager de organisatie zien als een boom, waar de manager de hoofdtak is naar de stam; je collega’s gaan naar de stam via jou. Als je collega’s ziet als ondergeschikt en dus beneden jou, krijgt de boom een eigen soortnaam: Treurwilg.

De leden van het team zijn organen binnen een lichaam; iedereen vervult een rol – de één wat vitaler dan de andere – maar het samenwerken maakt het lichaam pas operationeel. Managers willen zich dan graag profileren als het hart of de hersenen, maar kunnen beter wakker worden. Het skelet is het beleid, waar zich alles aan hecht, de hersenen het bestuur. Het hart zijn de producten en diensten, en het bloed de liquide middelen. De uitvoerders zijn de andere organen en weefsels, zodat het lichaam kan bewegen en verwerken. De managers zijn de alvleesklier; ze reguleren met hormonen en andere stofjes het gehalte van het bloed om het lichaam optimaal te laten functioneren. Deze, waarschijnlijk niet geheel accurate, biologieles is bedoeld om de relatie tussen manager en team duidelijk te maken; doe je teveel (of verwacht je teveel) dan lopen organen schade op. Doe je het tegengestelde, dan functioneren de organen niet meer. Soms vereist een situatie enige schade; maar zonder herstel blijft deze permanent.

Wederzijds respect betekent dat je klachten serieus neemt, ongeacht de grootte. Dat je beseft met mensen te werken en niet machines – en voorkomt dat je misbruik maakt van flexibiliteit. Accepteert dat ziekteverzuim een reden is om niét te werken en dus ook niet te verwachten tijdens dit verzuim. Want respect werkt alleen wederzijds; wat is een artiest zonder publiek of een dirigent zonder orkest? Respect krijg je, maar is niet te koop!

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen

©SamRain

Respect 

Management als ambacht: Het 'nieuwe werken' omarmen

“Het Nieuwe Werken is helemaal niet nieuw.”
                                                            - Sam Rain

Ipads, glasvezel/breedband Internet en smartphones zijn de nieuwe wapens. Grote informatiestromen zijn niet alleen overal beschikbaar maar ook snel; een Excel bestand van een megabyte zorgt al jaren niet meer de eens-zo-cluster-hoofdpijn veroorzakende migraine aanvallen bij mobiele werkers. Al deze innovaties dopen het ‘telewerken’ om naar het ‘nieuwe werken’.

Thuiswerken is behoorlijk ingeburgerd; je ‘werkmail’ lezen tussen de soaps door is geen onbekend verschijnsel. Vooral de mensen in een gedetacheerde functie werken met behulp van een laptop een dagdeel thuis; makkelijk voor de kinderen en geen stuurtje-tikken in de avondspits. Voor managers vraagt het een groot vertrouwen en een grijs gebied waarin geopereerd moet worden; het ‘nieuwe’ werken vereist aardig wat empowerment en managers die graag aan touwtjes trekken zullen moeten omschakelen.

Binnen je team moet het ‘nieuwe’ werken niet echter vanzelfsprekend zijn; hoewel het lekker makkelijk is voor de telewerker, is vanaf afstand werken alleen effectief en kostenbesparend als het ook past in de doelstellingen. Vaak wordt thuiswerken gezien als een privilege voor de ‘drukkere’ collega’s, maar dit middel zou een beslissing moeten zijn voor efficiëntie.

Het is daarom ook belangrijk dat managers begrijpen welke problemen dit nieuwe werken oplost; weten of teamleden ook deze problemen ervaren kan dan bepalen wie ervoor in aanmerking komen én wanneer. Met telewerken komen misschien vele voordelen, maar er zijn ook significante nadelen – die naar mijn mening te vaak verschoven worden onder het tapijt van gemak.

Als het aankomt op werken gelden voor iedereen dezelfde regels; men moet abstract gezien altijd
a) weten wat men gaat doen
b) waar men dat gaat doen
c) wanneer men dat gaat doen
d) hoe lang men er voor nodig denkt te hebben.
Bewustwording is essentieel om telewerkers in goede banen te leiden.

De prioriteit van het werk wordt vaak ondergesneeuwd door de afstandsoplossing die thuiswerken biedt en eigenlijk wordt juist omgekeerd geredeneerd dat het geen prioriteit heeft om wel aanwezig te zijn. Wanneer er een hoge prioriteit is dat iemand ‘beschikbaar’ is, in bijvoorbeeld het beheer van informatie dat simpelweg niet kan wachten, en er speciale omstandigheden zijn waardoor men er in persona niet kan zijn, dan biedt telewerken de uitkomst.

Empowerment is het delegeren van verantwoordelijkheid; het nieuwe werken assimileert deze, mits goed gedaan, effectief in de strategie. Men werkt zelfstandig aan hetgeen wat verwacht wordt en legt hier een grotere betrokkenheid in door informatie omtrent de status en omstandigheden naar ‘boven’ te sturen. Een telewerker zonder vastgestelde rol met gedefinieerde verantwoordelijkheden is géén ‘nieuwe werker’; managers zouden geen tot weinig zicht hebben, omdat de speciale omstandigheden ook automatisch voor hen gelden.

De benodigde middelen reiken verder dan een laptop en telefoon; ‘nieuwe werkers’ hebben toegang nodig tot centrale faciliteiten, zoals centrale informatieopslag en digitale conference ruimtes. Ook zullen nieuwe werkers in applicaties moeten werken die een administratieve functie hebben, zoals tijdsbesteding of kilometerdeclaraties. De Nederlandse term ‘het nieuwe werken’ is jammer genoeg niet zo duidelijk als het Engelse ‘Smart Working’ – dat simpelweg slim werken betekent; want daar komt het eigenlijk écht op neer.

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Het nieuwe werken

Consultancy als ambacht: Verkopen door verpakking

“Al onze kennis spruit voort uit onze waarnemingen”
                                                                                    - Leonardo Da Vinci

Een stuk karton met een strik of gedecoreerd papier; ze presenteren een object als ‘verrassing’ en ‘eisen’ een blije reactie. Het is aangeleerd gedrag; ook al vinden we het kadootje helemaal niets. De reclame wereld leeft van ons gedrag; wat heeft een cowboy met sigaretten te maken en hoe associeer je een badpak model met een sixpack bier? De verpakking bepaalt zeker de aankoop – hoewel we een boek niet ‘willen’ beoordelen op de omslag, doen we het toch. Als je als consultant het achterliggende gedrag begrijpt, kun je het effectief gebruiken in presentaties en voorstellen.

Mensen denken in objecten; een object is een ‘iets’ wat een plaats heeft in het bewustzijn:
* het heeft geen enkele relatie tot het Zelf (onbelangrijk)
* het heeft een insignificante relatie tot het Zelf (het bestaat)
* het heeft een invloedrijke relatie tot het Zelf (het is belangrijk)
* het staat onlosmakelijk verbonden tot het Zelf (het is essentieel).

Normen, persoonlijke opvattingen en ervaringen bepalen hoe mensen over een object denken; neem eens als voorbeeld de volgende objecten: geld, schoenveter, haarkleur, eten, mooie vrouw, knappe man. Merendeel zou zeggen dat geld en eten essentieel is, een aantrekkelijk persoon belangrijk is, haarkleur opmerkelijk is en een seconde in emotieloze toestand dachten over de schoenveter. De maatschappij forceert de norm en heeft grote invloed op de ervaringen van mensen – en met deze informatie maken we een object ‘aantrekkelijk’ door een bestaande associatie te koppelen aan onze insignificante boodschap. Maken de cowboy en badpakmodel al het idee een stuk duidelijker?

De westerse maatschappij kent de volgende, algemene associaties:
- sex is gelijk aan lust en staat voor een emotionele reactie; een ‘ideaalbeeld’ roept indirect lust op, het is de norm om van het ideaalbeeld opgewonden te raken
- een bril is gelijk aan hoogopgeleid en staat voor een rationele reactie. Een bril gebruiken we om te ‘lezen’ en lezen associëren we met boeken, en boeken aan kennis. Iemand met kennis is dan een autoriteit; een deskundige.
- grote hoektanden staan gelijk aan gevaarlijk en wekken angst op. Angst waarschuwt ons voor gevaar en geeft ons een onaangenaam gevoel, en we willen daar graag vanaf. Dus een oplossing nemen we dan ook graag aan.
- mode is gelijk aan status; sociaal-cultureel wordt men geacht te kleden naar ‘status’ om onze plaats in de maatschappij te definiëren. De reactie wordt opgedrongen als nieuwe norm.

Wanneer je dus een presentatie geeft, kun je kiezen om zulke associaties tactisch te gebruiken. Zoals een angstreactie proberen op te wekken, wanneer het industriële ‘probleem’ ter sprake komt of juist het rationele denken bij het aanvoeren van argumenten. Maar niet alleen de ‘alertheid’ is een doelwit. Mensen zijn gedragsmatig snel te lokken door in te spelen op hun begeerte; modellen, statussymbolen en borrels stimuleren impulsiviteit; wanneer je dus wilt dat er snel beslist wordt over een bepaald voorstel is het een kwestie van presenteren op een wijze waar begeerte wordt gestimuleerd.

Er zijn respectabele en minder respectabele methoden; wanneer je kiest voor het respectabele, ben je misschien geen snelle ‘sluiter’ maar mijn ervaring leert dat een goede reputatie je uiteindelijk verder brengt dan een slinkse. Relaties voor een lange termijn zijn gebaseerd op vertrouwen; een ambitie die iedere consultant hoog zou moeten achten. Wie een graf graaft voor een ander, valt vaak in een ravijn.

Meer lezen over het onderwerp Consultancy? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Verkopen door verpakking

Consultancy als ambacht: Verkopen door amplificatie

“Een bloem op de puinhopen, een klaproos door al dat grauw”
                                                                                    - C. Schouwenaars

Presenteren werkt pas echt effectief, wanneer de presentator zich goed kan ‘amplificeren’. Hiermee bedoel ik dat hij of zij een deel van de boodschap versterkt in vergelijking met de rest van de informatie. Amplificeren is een vaardigheid waarbij timing en finesse essentieel zijn voor succes; maar na veel moeite en inspanning is het dan ook een uiterst effectief middel in communiceren.

Er zijn 3 belangrijke sleutels in amplificeren:
* verbale informatie: het geluidsniveau, snelheid en volgorde
* visuele informatie: beweging, kleur en conformiteit
* herkenbare informatie: identificeerbare ervaringen en opvattingen.

Verbale amplificatie

Wanneer we van geluidsniveau veranderen, worden toehoorders ‘opgeschikt’; zonder dat we het door hebben, ontwaken we een scala van neurotransmitters waardoor onze alertheid groter is dan normaal. Goede presentatoren hanteren dan ook twee geluidsniveau’s: het normale, verstaanbare niveau voor gedetailleerde informatie en het hardware niveau voor kernpunten. Door van verbale snelheid te wisselen wordt een grote hoeveelheid informatie niet ‘monotoon’ – een toehoorder raakt minder snel ‘ontspannen’ en blijft dus alert. Volgorde van informatie is tevens een onderdeel in hoe informatie wordt onthouden. Een opvatting of kernpunt, gevolgd door een geschetst beeld dat een emotie oproept en eindigend met een identificeerbare conclusie; deze volgorde forceert informatie om in het lange termijn geheugen opgeslagen te worden en een toehoorder te sturen. KEBIC is een handig ezelsbruggetje om te onthouden, wanneer je een presentatie voorbereid met cuecards of ‘slides’.

Visuele amplificatie

Vraag het aan iedere schilder; kleuren zijn een mystieke wetenschap op zichzelf. Er zijn drie primaire kleuren: rood, geel en blauw. Deze drie kleuren zijn de basis van alle andere kleuren, maar hebben nog een ‘speciale’ eigenschap: ze kunnen andere kleuren laten ‘uitsteken’. Daarnaast reageren mensen ook op kleuren; rood is een bekend voorbeeld om alertheid op te wekken, terwijl blauw juist ontspannend werkt. Goede presentatoren bewegen met hun lichaam (onder het mom van body language) echter is het pure feit dat beweging ons pupilreflex overuren laat draaien. Onbewust verrichten we dus inspanning, en onbewust zijn we alerter. Goochelaars maken dankbaar gebruik van dit automatisme; waarom wandelen die assistentes rond en waarom maken ze van die gekke bewegingen met hun vingers? Onze ‘focus’ werkt als een ‘hersenspier’ die wordt aangeroepen door het autonome zenuwstelsel. Conforme beelden stellen ons gerust; wanneer we steeds nieuwe beelden ontvangen die desastreus verschillen, vertrouwen we bron van de informatie niet meer. Te veel wisselende beelden overbelaadt onze hersenen en genereren een ‘paniekaanval’; onbewust zijn we zo alert dat we informatie op visueel gebied als gevaar gaan zien. Daarom zijn ‘huisstijlen’ en logo’s belangrijk om informatie als betrouwbaar over te laten komen.

Herkenbare informatie

Een voorbeeld schetst een identificeerbare situatie; zonder identificatie heeft een toehoorder geen sympathie voor de boodschap. Mensen koppelen informatie aan informatie, maar het uitgangspunt is dat ze het aan zichzelf koppelen. Wanneer informatie niet te koppelen aan onszelf, dan wordt de informatie irrelevant. Daarnaast onthouden onze hersenen eerder een situatie dan een regel tekst van 10 woorden; er is zelfs een speciale hersenfunctie voor: het episodisch geheugen!

Meer lezen over Consultancy? Klik hier voor meer de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Amplificeren

Consultancy als ambacht: Verkopen door overredingskracht

“Een juist moment verleent een klein geschenk bijzondere waarde.”
                                                                                                - Menandros

Iedere consultant ‘verkoopt’ immateriële producten; kennis is immers een vorm van intellectueel eigendom dat wordt ‘geleased’ door bedrijven. Het nadeel van immateriële producten is dat ze geenszins ‘tastbaar’ zijn; een consultant moet een beeld schetsen van een oplossing en daarbij staat óf valt zijn of haar ‘verkoop’. Gelukkig is er een wapen ten hande voor consultants: overredingskracht.

 Wanneer mensen overtuigd worden van een opvatting is dit niet afkomstig van een enkele factor. Mensen zijn behoorlijk schuw wanneer iets afwijkt van hun eerdere opvattingen; het vereist dan ook een goed voorbereid repetoire om mensen te synchroniseren aan de route welke je voor ogen hebt. Communicatie is daarom een zeer interessant onderwerp voor consultants; het is toegepaste psychologie met meer spanning én praktisch in hun vakgebied.

Communicatie kent vele zijden; echter is de basis voldoende om goed te leren overtuigen. Dit is het model dat je vast al kende:

 ‘Don’t shoot the messenger’ is een bekend spreekwoord; echter speelt de boodschapper een cruciale rol wanneer het gaat om overredingskracht. Mensen moeten eerst ‘open’staan voor suggestie, wilt men de boodschap accepteren. Vaak onbewust rekenen we af op de criteria die we stellen aan de boodschapper: reputatie, sociale status, leeftijd, geslacht, deskundigheid, uiterlijk, karakter en stereotype. Hoewel mensen vaak zich de illusie maken dat ze niet discrimineren, weten ze diep van binnen dat ze eenmaal zo ‘hardwired’ zijn. Voor consultants gelden dan ook de ‘volgende’ kenmerken, willen ze een overtuigende rol spelen in de directiekamer:

-       De reputatie van deskundigheid; men betaald voor een ‘expert’ dus men verwacht een expert. Consultants zijn daarom ‘gespecialiseerd’ in een bepaald kennisgebied, zorg dat deze specialisatie bekend is bij de ‘ontvangende’ partij.

-       Uiterlijk speelt een rol; wel eens afgevraagd waarom zoveel consultants in pak rondlopen? De meeste omdat ze denken dat het ‘beleefd’ is, echter zorgt formaliteit voor autoriteit. Wanneer mensen de stimulus krijgen om formeel te reageren nemen ze veel duidelijker een gedragshouding aan; ze worden of dominant of onderwerpend (en beide zijn nog steeds gelijkwaardig wanneer het gaat om te overtuigen)

-       Verbaliteit is het medium waarin de boodschap wordt overgebracht. Een mededeling levert andere reacties op dan het stellen van vragen. Sommige consultants zijn agressiever in een dialoog, anderen nemen een passievere houding aan. Helaas houden de meeste consultants van hun eigen geluid; het gebruik van de verbale boodschap is bedoelt om opvattingen te ‘implanteren’, om uiteindelijk een beslissing te sturen

-       Identificatie is voor mensen belangrijk om open te staan voor suggestie. Het is daarom vaak effectiever om stereotyperend over te komen; als je gedrag ‘herkenbaar’ is, zullen mensen je dan ook eerder vertrouwen dan wanneer je ver buiten de boot ligt.

-       Presentatie met behulp van ‘eye-catchers’ zijn uiterst effectief. Ondanks dat onze hersenen overstroomt worden met visuele informatie, onthouden we alleen uitzonderlijke situaties zoals bewegingen, kleuren of afwijkende objecten. Wanneer mensen de focus hebben op een ‘object’ staan ze opener voor suggestie.

Hypnose werkt ook ongeveer op dezelfde manier; houd wel rekening mee dat niet ieder mens ‘redelijk’ is, en dat overredingskracht dan ook niet overal succesvol is.

Meer lezen over Consultancy? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Verkopen

Consultancy als ambacht: Van kernactiviteit tot proces

“Een pionier veroordeelt zichzelf om verbeterd en overtroffen te worden”
                                                                                                            - Toynbee

Ieder bedrijf bestaat uit kernactiviteiten. Ieder proces kan, bij een goed uitgangspunt, vereenvoudigd worden tot één proces van één enkele activiteit. Een consultant die inzicht wilt verkrijgen in een bedrijf, doet er wijs aan om deze twee stellingen als een reflex eigen te maken. Immers kan ieder proces oneindig de diepte ingaan en zo in complexiteit toenemen. Dit laatste is een noodzakelijk kwaad; verbetering leidt tot complexiteit. Echter behoeden processen de ontwerper van het probleem dat de complexiteit onbeheersbaar wordt.

Een kernactiviteit is bijvoorbeeld de productdistributie; een product dat ‘af’ is, behoort beschikbaar te zijn aan de kopende partij. Als we deze kernactiviteit zouden transformeren naar een minimaal proces, zou het er als volgt uit kunnen zien:

Vervolgens moet voor dit proces de ‘succes’ criteria worden opgesteld:

·      een product wordt vanuit het magazijn bezorgd bij de klant;

·      meerdere producten kunnen tegelijkertijd naar een enkele klant verstuurd worden;

·      een levering moet een termijn hebben van maximaal 2 dagen;

·      iedere levering moet afgetekend worden.

De bovenstaande criteria zijn ter illustratie, bedrijven organiseren op allerlei manieren en vaak is er een bestaande werkwijze. De criteria bepalen de diepte en efficientie van een proces; ze zijn de benodigde factoren om een eventuele oplossing te bedenken voor het ‘probleem’ distirbutie. Aan de hand van de criteria uit het voorbeeld kunnen we de subprocessen bepalen, houd je vast, want dit is samen met het opstellen van de criteria, het ‘echte’ werk. De volgende subprocessen leveren de oplossing voor de criteria:

-       er zal een proces nodig zijn dat een ‘nieuwe’ levering plaatst;

-       ook zal er een proces nodig zijn waar de klant en producten worden geselecteerd; een klant doet een bestelling welke immers geleverd wordt;

-       wanneer de leveringsvoorwaarden bekend zijn, moet de levering bekend gemaakt worden bij het magazijn

-       wanneer het magazijn de nieuwe levering heeft ontvangen, moet deze binnen twee hele werkdagen worden geleverd;

-       een levering moet gepland worden voor transport

-       wanneer de levering is voldaan, moet er een berichtgeving gedaan worden naar de administratie én het magazijn.

Als we deze ‘sub-processen’ volgens hetzelfde principe vertalen, krijgen we de volgende bouwstenen:

Met de bouwstenen op hun plek, is het proces een ‘peuleschil’. Het enige wat rest is het bepalen wie wat doet; met behulp van rollen kunnen we deze kaders van verantwoordelijkheid meteen afbakenen:

-       magazijn: samenstellen ‘levering’ (MAG)

-       administratie: beheer bestelling (ADM)

-       logistiek: vervoer levering (LOG)

-       infrastructuur: technische middelen (IT)

-       klant: bevestigen akkoord (KL)

Het proces kan dan als volgt ontworpen worden:

Een proces geeft meteen inzicht in de operationele situatie; met behulp van Activity Based Costing is het nu zelfs mogelijk om kosten per bestelling te ontdekken en waar de hoogste plaatsvinden.

Meer lezen over het onderwerp Consultancy? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Van kernactiviteit tot proces

Consultancy als ambacht: De kernactiviteiten op een rijtje

“Een stelling is gemakkelijker te weerleggen, dan op te stellen”
                                                                                                - Aristotles

Het is eenvoudig om over oplossingen te praten; luchtkastelen hebben noch vorm of fundament. Waar de oplossing gaat over een totaalplaatje van potentiële voordelen, vereist de realisatie de echte finesse. Echter zou geen enkele oplossing tot realisatie kunnen komen zonder argumenten; een klant zal altijd willen weten waar deze geweldige voordelen gaan plaatsvinden. Om deze redenen brengen consultants de kernactiviteiten van de klant in kaart; zij zijn de harde realiteit en leveren cijfers op. Deze kerngetallen maken een oplossing aantrekkelijk (of juist niet).

Ongeacht de grootte of specialisme hebben bedrijven altijd een aantal kernactiviteiten die altijd terugkomen. Hun plaats en toepassing hangt wellicht veel af van de organisatievorm, maar het doel van de volgende kernactiviteiten spreken voor zichzelf:

-       productvervaardiging (back office)

-       productdistributie (logistiek)

-       assortiment (magazijn/archief)

-       bereikbaarheid (front office)

-       inkoop middelen (grondstoffen/ingekochte diensten)

-       verkoop producten (inkomsten)

-       zichtbaarheid (marketing)

Deze globale doelen kunnen ontelbare subprocessen bevatten, maar gezamenlijk zijn ze de bouwstenen van vereisten (targets) en reputatie (satisfaction). Zonder deze operationele activiteiten kan een bedrijf simpelweg niet winstgevend zijn. Een ‘organisatie scan’ brengt de belangrijkste subprocessen van deze kernactiviteiten in kaart door ze als ‘proces’ te presenteren. Met behulp van stroomdiagrammen wordt elk subproces een schematische weergave van de realiteit; zo kan ieder proces ‘gesimuleerd’ worden met behulp van cijfers en financiële feiten.

Een product kan van alles zijn; het kan een daadwerkelijk zelfvervaardigd object zijn uit grondstoffen, ingekocht via derden of een ‘dienst’ in de vorm van een contract. Het verkopen van deze producten is het primaire doel van iedere onderneming en alle kernactiviteiten ondersteunen het.

De productvervaardiging houdt alle subprocessen in die verantwoordelijk zijn voor de samenstelling van het product. Dit kan ook de ‘lopende band’ procedure zijn, maar bijvoorbeeld ook een juridische toetsing. Zelfs de administratieve handelingen, zoals de naamgeving en prijsbepaling horen in deze kernactiviteit.

Het aantal beschikbare producten van een bedrijf bepalen het assortiment. Producten worden afgestemd op de markt waarvoor zij bedoelt zijn en een duidelijke selectie moet vooraf bepaald worden. Om het assortiment te ‘garanderen’ moet het mogelijk zijn om deze op voorraad te hebben, of dit nu digitaal is of fysieke opslagruimte. Daarnaast moeten producten klanten bereiken door middel van distributiekanalen, zoals winkels, post of in de aktetas van een dienstverlener. Vanaf assortiment tot aflevering wordt ook vaker de term Time-to-Market gebruikt.

Bedrijven moeten bereikbaar zijn voor hun klanten: het hoofdkantoor, de website, de klantenservice zijn enkele voorbeelden van toegangspunten tot het bedrijf. Om optimaal gebruik te maken van deze toegangspunten zal een bedrijf een (of meer) vorm van marketing gebruiken. Reclame vergroot de zichtbaarheid van een bedrijf en haar producten, zodat potentiële klanten kunnen reageren wanneer zij interesse hebben.

Het doel van bekendheid en bereikbaarheid is de mogelijkheid tot verkopen van producten. Deze activiteit is de grote inkomstenbron voor ieder bedrijf en bestaat naast contractsluiting ook uit financiële administratie.
Inkoop van middelen zijn eigenlijk alle operationele producten of diensten die ‘ingekocht’ moeten worden, zoals kantoormateriaal, telefonie en internet.

Hoewel de kernactiviteiten zeer beknopt zijn uitgelegd, geven ze een realistische eerste indruk van de processen waar ze uit bestaan.

Meer lezen over het onderwerp Consultancy? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Kernactiviteiten