Consultancy als ambacht: Van kernactiviteit tot proces

“Een pionier veroordeelt zichzelf om verbeterd en overtroffen te worden”
                                                                                                            - Toynbee

Ieder bedrijf bestaat uit kernactiviteiten. Ieder proces kan, bij een goed uitgangspunt, vereenvoudigd worden tot één proces van één enkele activiteit. Een consultant die inzicht wilt verkrijgen in een bedrijf, doet er wijs aan om deze twee stellingen als een reflex eigen te maken. Immers kan ieder proces oneindig de diepte ingaan en zo in complexiteit toenemen. Dit laatste is een noodzakelijk kwaad; verbetering leidt tot complexiteit. Echter behoeden processen de ontwerper van het probleem dat de complexiteit onbeheersbaar wordt.

Een kernactiviteit is bijvoorbeeld de productdistributie; een product dat ‘af’ is, behoort beschikbaar te zijn aan de kopende partij. Als we deze kernactiviteit zouden transformeren naar een minimaal proces, zou het er als volgt uit kunnen zien:

Vervolgens moet voor dit proces de ‘succes’ criteria worden opgesteld:

·      een product wordt vanuit het magazijn bezorgd bij de klant;

·      meerdere producten kunnen tegelijkertijd naar een enkele klant verstuurd worden;

·      een levering moet een termijn hebben van maximaal 2 dagen;

·      iedere levering moet afgetekend worden.

De bovenstaande criteria zijn ter illustratie, bedrijven organiseren op allerlei manieren en vaak is er een bestaande werkwijze. De criteria bepalen de diepte en efficientie van een proces; ze zijn de benodigde factoren om een eventuele oplossing te bedenken voor het ‘probleem’ distirbutie. Aan de hand van de criteria uit het voorbeeld kunnen we de subprocessen bepalen, houd je vast, want dit is samen met het opstellen van de criteria, het ‘echte’ werk. De volgende subprocessen leveren de oplossing voor de criteria:

-       er zal een proces nodig zijn dat een ‘nieuwe’ levering plaatst;

-       ook zal er een proces nodig zijn waar de klant en producten worden geselecteerd; een klant doet een bestelling welke immers geleverd wordt;

-       wanneer de leveringsvoorwaarden bekend zijn, moet de levering bekend gemaakt worden bij het magazijn

-       wanneer het magazijn de nieuwe levering heeft ontvangen, moet deze binnen twee hele werkdagen worden geleverd;

-       een levering moet gepland worden voor transport

-       wanneer de levering is voldaan, moet er een berichtgeving gedaan worden naar de administratie én het magazijn.

Als we deze ‘sub-processen’ volgens hetzelfde principe vertalen, krijgen we de volgende bouwstenen:

Met de bouwstenen op hun plek, is het proces een ‘peuleschil’. Het enige wat rest is het bepalen wie wat doet; met behulp van rollen kunnen we deze kaders van verantwoordelijkheid meteen afbakenen:

-       magazijn: samenstellen ‘levering’ (MAG)

-       administratie: beheer bestelling (ADM)

-       logistiek: vervoer levering (LOG)

-       infrastructuur: technische middelen (IT)

-       klant: bevestigen akkoord (KL)

Het proces kan dan als volgt ontworpen worden:

Een proces geeft meteen inzicht in de operationele situatie; met behulp van Activity Based Costing is het nu zelfs mogelijk om kosten per bestelling te ontdekken en waar de hoogste plaatsvinden.

Meer lezen over het onderwerp Consultancy? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Van kernactiviteit tot proces