"Scrum
doe je als scrum; ongeacht je het ‘distributed' doet of niet."
— Sam Rain
— Sam Rain
Veel managers maken zichzelf het onnodig
moeilijk door zich vast te ketenen aan een strategie en haar procedures.
Probleem: alles blijft veranderen.
Boeddha zegt het, business guru's zeggen het, ik zeg het. De adoptie van
breedband Internet brengt ons nieuwe middelen en de globalisering verplicht
bedrijven om mensen te spreiden — of het nu economisch of markttechnisch is,
doet niet ter zake. Zelfs kleine teams, vooral in projecten waarbij
digitalisering een rol speelt, kunnen zich over de aardbol verspreid hebben.
Goedkoop voor afdeling Finance, totdat ze de apotheek declaraties zien van de
manager.
Het eerste probleem met afstand heeft eigenlijk
niet echt met de afstand te maken. Het zijn de tijdzones die het grotendeels
hinderlijk maken — wanneer je met collega's werkt in Engeland, dan zal het
meevallen. Maar wie te maken krijgen met de Verenigde Staten of Azië zal de
nodige frustratie ondervinden indien ze geen ervaring hebben met globale teams.
Vooral bij een scrum overleg, zoals deze bij scrum hoort, moet iemand water bij
de wijn doen. Meestal kiest de manager dan om meerdere malen overleg te plegen
— wat eigenlijk neerkomt op dubbel werk. Traditioneel scrum (dagelijks een
kleine tien minuten bij 'aanvang') is gewoonweg niet mogelijk zonder een
mutatie in de strategie.
Het tweede probleem is taal. Verschillende
nationaliteiten betekent communiceren in een universele taal — Engels. Wie
Engels nauwelijks beheerst, moet zich niet wagen aan het besturen van globale
teams. De grootste ellende komt vaak namelijk door miscommunicatie — elkaar
kunnen begrijpen is cruciaal, vooral wanneer er sprake is van korte deadlines.
Ook dient de manager vaak verantwoording af te leggen in het Nederlands; hoewel
dat op zich niet een obstakel lijkt, kan het vies tegenvallen. Engels jargon
heeft nogal een andere benadering dan het Nederlands — ondanks dat de laatste
makkelijk termen kan adopteren. Zo kent management in de Engelse taal veel
jargon dat haar thuishaven heeft in de bouw- en constructiewereld (elevate,
platform, level, escalate, chains, etc.), terwijl de Nederlandse taal zich
verweven heeft met de jargon van vele disciplines.
Het derde probleem is de vervangbaarheid van
collega's. Wanneer je met mensen werkt die via een outsourcing constructie aan je team gekoppeld zijn, worden deze
door een manager beheerd die soms iemand moet vervangen vanwege verzuim of
ontslag. Werving en selectie gaan dan niet zoals je het gewend bent in Europa —
je moet blind vertrouwen dat diegene die aan het project werkt waar je
verantwoordelijk voor bent, de kwaliteit levert die je verwacht. Ondanks je
positie, ben je niet betrokken geweest bij de procedure van werving, waardoor je
een risico kunt lopen om meteen van de wal in de sloot te belanden. Het klinkt
stereotype, maar het komt veel voor. Vaak zijn de collega's waar je het liefst
mee werkt niet exclusief—contractueel ben je verbonden aan een bedrijf, niet
aan de werknemer. De topmensen worden dan zonder pardon ingezet voor andere
taken en je verliest in kwaliteit wat betreft het menselijke kapitaal wat je
voorheen had.
Teambuilding vinden vele mensen een onzinnig
uitstapje in de Nederlandse cultuur. Toch is de sociale factor belangrijk voor
een team dat nauw moet samenwerken. Global teams lijken in de eerste plaats
daar niet zo gevoelig voor te zijn, maar ze zijn het wel. Probleem is echter
dat het budget en het kostenplaatje een stuk moeilijker te verkopen is dan een
calamiteit bij het bestuur.
Global teams zijn meer dan een 'uitdaging' —
het is een vakgebied op zichzelf.
©SamRain
Global Teams
Global Teams
Geen opmerkingen:
Een reactie posten