"Je
hoeft je alleen te schamen om terug te gaan naar de tekentafel, wanneer je niet
de les in acht neemt waarom je in de eerste plaats teruggaat."
— Sam Rain
— Sam Rain
Het begon ooit ergens in 1880 — de ideeënbus.
Een platform dat het mogelijk maakte voor werknemers om hun ideeën voor
verbeteringen op de werkvloer kenbaar te maken aan het bestuur, om een bijdrage
te leveren aan de optimalisatie. Tegenwoordig richten bedrijven zich door deze
industriële verandering er een stuk actiever op — ideeënmanagement noemen de ingewijden
het.
Communicatie op de werkvloer is traditioneel
voornamelijk eenrichtingsverkeer -ondanks mooie praat over 'feedback' en
overleg, blijven veel managers bezig door een methode van communiceren dat veel
wegheeft van een transactie: "Ik wil dit, jullie doen dus dat."
Echter wordt er van werknemers veel meer gevraagd - door verantwoordelijkheid
te delegeren, zoals bij het praktische flexwerken, wordt er van de manager een
1-op-1 communicatie afgedwongen. Hoewel juist zulke communicatie de ruimte
biedt om kennis te centraliseren, blijft deze informatiebron vaak beperkt tot
het noodzakelijke. Het resultaat is dat juist de bijdrage van werknemers over
productiviteit de belangrijke informatie kan bevatten die kan leiden tot
optimalisatie.
Bij optimalisatie en kostenbesparing wordt er
het liefst gekeken naar technologie. Technologie biedt bedrijven uiteraard
grote voordelen, maar is ondanks haar centrale rol vanwege de digitalisering
niet meer dan ondersteunend voor het proces. De grootste gemaakte fouten in de
implementatie van technologie is het niet betrekken van de ervaringsdeskundigen
op de werkvloer — men wordt wel de oren van het hoofd gevraagd, maar de
informatie wordt geen empirisch onderdeel van het onderzoek. In plaats daarvan
lijkt de informatie die bijdraagt bij de onderbouwing van de voorafgemaakte
conclusie een groter belang te kennen, dan als kritische indicator om überhaupt
tot een conclusie te komen.
Wel wordt er van werknemers gevraagd om
enquêtes in te vullen, maar zelden wordt de informatie die ten bate is van
optimalisatie ook daadwerkelijk gebruikt. Wensen zijn immers wensen, die pas
meetbaar zijn wanneer ze in volume voorkomen of voor een dramatisch knelpunt
zorgen. Het probleem is dan vaak de bedrijfscultuur die er heerst — wie leidinggeeft,
maar geen waarde ziet in verbeteringen uit de bron die 'hands on' ervaring heeft met de operationele uitvoering, is
verantwoordelijk.
De grootste blunders worden vaak herhaald —
evaluatie na evaluatie komt men op dezelfde conclusies: de informatie dat de
nieuwe strategie had moeten ondersteunen kwam niet uit een zuivere bron. De
bestuurder in kwestie wordt aangesproken, die altijd reageert dat deze de
nodige middelen heeft ingezet om deze informatie in te winnen. Maar het
getrainde oor herkent het sprookje al vanaf het begin; het bestuur dat mogelijk
maakt om kennis te delen, faalt om er naar te handelen. Je kunt namelijk 100
goede ideeën hebben, maar wie het bij alleen ideeën laat, is verantwoordelijk
voor het missen van de boot.
Je kunt de beste ideeën hebben, maar wanneer
het bestuur deze negeert, verandert de situatie nooit. Wanneer je dus een
bedrijfscultuur moet besturen die aan deze ziekte leid — stuur ze meteen de
laan uit. Of stop in ieder geval met het liegen tegen je werknemers.
©SamRain
Ideeenmanagement
Ideeenmanagement
Geen opmerkingen:
Een reactie posten