Praktisch managen: Scrum Cocktail

“Werk altijd vanuit je eigen kracht en competenties.”
                                                                                    - Sam Rain

Een team leiden van vijf tot tien man brengt de nodige overvloed van informatie met zich mee. Misschien ben ik ‘te’ autistisch of heb ik een hypergevoeligheid ontwikkeld voor onnuttige informatie – maar voor mij ligt de voorkeur in ‘less is more’. Scrumming is geen nieuw fenomeen; de ene manager doet het te weinig en de ander produceert te veel ‘biggen’. Een beetje scrum is voor iedereen wel verfrissend – vooral met een schijfje limoen en ijsblokjes.

Wat gebeurd er, wat moet er gebeuren en waarom gebeurd dat niet? Als je alle theo-en-thea filosofie wegsnoeit is dit het motto van een manager tijdens een overleg. Het probleem is dat je als manager behoorlijk bij moet sturen – iedereen vindt zijn probleem het meest belangrijk, óf erger, wil even belangrijk doen. De 20 minuten die je hoopte dat het zou kosten, eet uiteindelijk een uur – of twee, wanneer je nog eens tot actie moet overgaan. Nee, nee, nee. Dat wil je niet.

Een ‘Scrum meeting’ zou volgens Agile guru’s (sukkels) iedere dag moeten plaatsvinden, waar er bij voorkeur gestaan wordt. Reality-check: de meeste managers veranderen zo’n moment om hun evangelie te verkondigen en een planning zonder ‘redelijke cafeïne bezinning’ is vaak even waardeloos. Schrappen dus.

Rolverdeling waarbij de één wel mag spreken en de ander niet – en waarbij boerderijdieren als classificatie worden gebruikt – is evenmin bevorderlijk. Een vergadering is géén presentatie, géén teambuilding en al helemaal geen crèche. Wie overlegt in een team, overlegt in een team. Zelfs koning Arthur was gelijk aan de ronde tafel. Door de ‘shredder’ dus.

Pfoe, zo blijft er van het Scrummen niet veel over zou je denken. Nee, conventioneel scrummen is inderdaad niet de bedoeling. De filosofie achter ‘scrum’ is echter tijdloos: dagplanning, rolverdeling, taakverdeling en problemen oplossen. De Nederlandse werkcultuur is niet de Engelse (afzeiken), de Amerikaanse (onnodig hypen), de Duitse (volle kracht vooruit), de franse (zwarte pieten), de Italiaanse (onder het tapijt vegen), de Spaanse (rennen voor de stieren komen) of de Zweedse (op detail analyseren om daarna in stukjes te snijden). De Nederlandse werkcultuur is nuchter (ik werk voor geld), praktisch (ik doe wat ik kan), realistisch (ik doe tot daar) en sociaal (al doe je tof, je bent en blijft een mens).

Zorg daarom ervoor dat iedereen duidelijk weet wat van hem of haar verwacht wordt – pak de functiebeschrijving erbij en maak er een fact-sheet van. Zo voorkom je antwoorden als ‘dat is niet mijn taak’. Iedere rol heeft een vaste planning óf een ‘eigen’ planning – verplicht mensen om hun werk realistisch te plannen, met nadruk op een maximum van 6 uur (echt waar). Deze planning voor de week mondt zich uit in een dagplanning. Tegen het laatste uur van de ‘werkdag’ vult men (via een applicatie, e-mail of formulier) de evaluatie in:

-       is mijn planning voltooid (ja/nee)

-       zo nee, welke delen zijn niet voltooid:

-       zo nee, waarom niet:

Wil je dagelijks of tweedagelijks een snel overleg? Plan deze 15 minuten nà de middag pauze. Wil je mensen het één en ander mededelen? Doen dan voor de korte pauze. Gebruik niet meer dan 5 a 10 minuten voor beide momenten en zie de resultaten binnen een week: indicaties van vooruitgang, patronen in problematiek en productiviteit door bewustwording.

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Scrum

Management als ambacht: Planning & Strategie

“Een goed plan bestaat uit een motief en succescriteria.”
                                                                                    - Sam Rain

Hoe ga je te werk binnen de Planning & Strategie groep?
Vaak zie je grote ambities gepaard gaan met nog grotere luchtkastelen, maar plannen en strategieën bedenken vereisen naast de nodige creativiteit vooral discipline en lood in de schoenen. Vooral senior managers die voor het eerst een grote verantwoording krijgen in korte tijd wensen zich vaak de nieuwe ‘Messias’.

Eerst komt het stukje realisme; er kan maar een bepaalde hoeveelheid verandering plaatsvinden in een grote organisatie en eigenlijk heb je maar twee momenten die meteen de oogst bepalen qua resultaten: het voorjaar om naar de jaarwisseling toe te werken en het najaar voor de jaarwisseling daarop.  Er zijn dus veranderingen die je moet doorvoeren over de korte termijn (voorjaar) en over de langere termijn (najaar). Veel senior managers snappen het boekhoudkundige; mensen (arbeiders) in het voorjaar, middelen (machines) in het najaar.

Ook wordt het jaar opgedeeld in vier kwartalen, gemakshalve de Q’s genoemd (staat voor Quarter, de Engelse term). Ieder kwartaal worden ook de aandeelhouders op de hoogte gesteld, dus vaak is men hier aan vastgeketend in megaorganisaties. Met deze multi-dimensionale planning is het qua tijd nogal krap; daarom is het handig om strategieën op te delen in de fases – ook wel bekend als ‘milestones’ (staat voor kilometerplaatjes, vakjargon). Iedere strategie dient dus te passen in de planning. Zelfstandigen en private bedrijven vinden dat strategie zijn eigen planning zou moeten hebben – echter is dat in een grote organisatie gewoonweg een struikelblok, omdat je uit alle hoeken wordt geterroriseerd door ‘status’ vragen en ongecontroleerde ‘updates’.

Een strategie heeft simpele doelen: goede, betere resultaten óf stappen die er naar toe leiden. De methoden en aanpakvarianten zijn talloos: kostenbesparing (dus meer winst), optimalisatie (meer doen in dezelfde tijd), reorganisatie (afstoten van mensen), versoberen (afstoten van middelen), uitbreiding (vergroten van de markt), exposeren (merkpromotie) en uitbesteding (diensten afnemen van derden) zijn maar enkele globale strategieën.

Wanneer een globale strategie is gekozen, dan gaat men de diepte in; welke methodiek past in de organisatie, heeft een grote kans van slagen en is haalbaar binnen de planning? Een strategie kan succesvol zijn bij andere organisaties, maar qua tijd gewoon niet haalbaar. Al zijn de succeskansen groot en de toepasbaarheid mogelijk, kan de strategie conflicteren met de organisatie – en potentieel schade aanbrengen. Stel een bedrijf als Microsoft zal niet zo warm lopen voor een infrastructuur van een beter presterende concurrent – het zou bij een ‘lek’ grote schade kunnen opleveren aan hun eigen merk.

Uiteindelijk komt het neer op resultaten: wat zijn de huidige resultaten en wat zou grof geschat het voordeel opleveren? Is de strategie interessant genoeg om te laten toetsen door de groep Uitvoering & Onderzoek? Zijn er genoeg voordelen die het bestuur voldoende acht om tijd en energie in haar uitwerking te steken?

Want ook hoort presentatie bij het bedenken van nieuwe strategieën; een strategie dient onderbouwd te worden en het moet voor het bestuur heldere taal zijn. Een leuke manier van strategieën bedenken is in een ‘denktank’ (of bij een grote groep nerds – een ‘fishbowl’ genoemd) – tijdens een vergadering van alles opnoemen en de 5 beste uitwerken. Hou het niet alleen bij bedenken!

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor een inhoudsopgave naar alle artikelen!

©SamRain
Planning en strategie