“Het ‘four-eyes’
principe werkt alleen als de ogen ook open zijn.”
- Sam Rain
- Sam Rain
Hoe ga je te werk binnen de Kwaliteitsbewaking groep?
In voetbalwedstrijden zijn er altijd 2 verliezers – de andere partij en de scheidsrechter. Toch is de scheidsrechter essentieel; hoewel de regels algemeen bekend zijn, worden gele kaarten (en rode) uitgedeeld en voor buitenspel gefloten. Want het is niet alleen de concurrentie die aan competitie doet.
In voetbalwedstrijden zijn er altijd 2 verliezers – de andere partij en de scheidsrechter. Toch is de scheidsrechter essentieel; hoewel de regels algemeen bekend zijn, worden gele kaarten (en rode) uitgedeeld en voor buitenspel gefloten. Want het is niet alleen de concurrentie die aan competitie doet.
Kwaliteitsbewaking gaat over normen en waarden; wat is de
bedrijfsethiek en hoe goed houden werknemers zich hier aan. Binnen het
management hekelt men zich eraan zoals de actieheld uit een politiefilm van de
jaren ’80 aan de afdeling Interne Zaken. Hoewel men het altijd wilt ontkennen,
de ‘boardroom’ is een hanenhok – grote ego’s en vriendjespolitiek en hier en
daar de pispaal (meestal de ambitieuze vrouw of Prius-bestuurder). Lobbyisme is
geen onbekend tafereel en het graaien in de budgetten a la Berlusconi komt
voor. Punt. Kwaliteitsbewaking houdt de boel integer in het hanenhok;
onderzoeken blijven voor 95% objectief en onverantwoorde beslissingen worden
minder snel genomen dankzij de ‘Controllers’ van Kwaliteitsbewaking.
De normen zijn geen ongeschreven wet; een ‘policy’ is van
kracht ter bescherming van de organisatie en met name tegen haar zelf. Binnen
het senior management toetst de Kwaliteitsbewaking een strategie en onderzoek
op gebruikte feiten en levert een advies aan het bestuur dat de feiten in het
onderzoek kloppen en de strategie gebaseerd is op realistische scenario’s. Een
positief of vernietigend rapport bepaald vaak de beslissing van het bestuur;
kwaliteitsbewaking is de voorproever van het exotische 12-gangen diner. Ook is
Kwaliteitsbewaking een monitor tijdens de uitvoering van de strategie en
presenteert de uitslag in een rapport, waarin de verwachte resultaten in
correlatie met behaalde resultaten worden weergegeven. Dat rapport bevestigd
het succes of het falen van een strategie; deze kennis behoord dan tot het
ervaringskapitaal en kan als grondslag gebruikt worden bij nieuwe strategieën.
Rapportages horen thuis binnen Kwaliteitsbewaking; als de
strategisten ook zouden monitoren zou het een belangenconflict opleveren.
Immers, strategisten hebben belang bij een goede waardering van hun strategie
die tijd en geld gekost heeft. Daarnaast is een rapportage iets anders dan een
presentatie; de laatste richt zich – op z’n mooist gezegd – op de ‘can be’,
terwijl een rapport zich ‘as-is’ voorschotelt.
Kwaliteitsbewaking in spe dient als eerste dus de normen op
te stellen conform bedrijfsethiek en een ‘policy’ te koppelen door normen te
waarderen in vorm van scenario’s. Naast de ‘wet’, zijn er richtlijnen nodig die
ieder voorstel toetst aan de hand van criteria;
-
wie doet het voorstel (autoriteit, integriteit,
ervaring)
-
wat zijn de grondslagen (toetsbare argumenten)
-
kloppen de berekeningen (zijn er geen
rekenkundige fouten)
-
kloppen de resultaten (zijn ze realistisch)
-
hoe kan het gemeten worden (criteria voor de
monitor).
Een voorstel, zoals een strategie kan dus niet passeren
zonder dat het getoetst is op fouten, als het niet past in de organisatie
vanwege tegenstrijdige ethiek of geen feitelijke informatie gebruikt.
Kwaliteitsbewaking geeft géén mening over de inhoud van een strategie; dat
blijft een beslissing voor het bestuur. Een rapport waardeert de kwaliteit van
de inhoud, niet of de smaak past bij het bestuur.
Meer lezen
over het onderwerp Management? Klik hier voor een inhoudsopgave naar alle artikelen!
Geen opmerkingen:
Een reactie posten