Je voorstel realiseren: Een beetje organiseren

“Maak gewoon afspraken met jezelf.”
                                                            - Sam Rain

En dan heb je eindelijk een project – een volgende fase in de realisatie van je voorstel. Organiseren, zodat je de doelstellingen uit het voorstel kunt bereiken. Onderhandelen, zodat je de doelstellingen op tijd kunt behalen. En het begint allemaal bij het eerste ‘operationele’ gesprek.

Om aan informatie te komen, heb je mensen nodig die deze beheren – verantwoordelijken. Het is belangrijk om al in je voorstel duidelijk te maken dat je ‘toegang’ krijgt tot deze mensen. Per discipline (of hoofdactiviteit) is het ideaal om een contactpersoon ter beschikking te hebben. Echter zijn mensen als middelen beperkt; ze zijn niet exclusief beschikbaar. Weet dus wie je nodig hebt en met name wanneer.

Als ‘buitenstaander’ hoor je de klant op de hoogte te houden; obstakels of nieuwe bevindingen horen bij het proces van onderzoek en analyse en of je volgens ‘plan’ te werk gaat, bevordert het vertrouwen van je opdrachtgever. Stel daarom een periodieke vergadering voor – wekelijks of tweewekelijks. Vergaderingen van twintig minuten zijn eerder de uitzondering dan de regel, maar probeer er toch op te mikken.

Gevoeligheid van informatie is vaak een kwestie waar weinig over wordt gepraat. Vaak ontdek je de beperkingen veel te laat. Omgaan met bedrijfsinformatie zou je het beste willen aanpakken alsof je met staatsgeheimen te maken hebt – houd waar dat kan, de informatie in het beheer van de klant. Zodoende kan men er ook niet over struikelen.

Maak een organigram voor het netwerk om je heen; vooral in het begin word je overspoeld met namen. Een organigram symboliseert relaties én geeft je een extra geheugensteuntje. Ze helpt je ook om contacten ‘warm’ te houden – hoe meer mensen op hun gemak zijn in jouw nabijheid, hoe gemakkelijker je informatie zult verkrijgen.

Verdeel je werkweek in blokken – de maandag en vrijdag zijn het beste om verwerkingen van je informatie te doen – zodat je een ‘gezond’ patroon houd in je werkwijze. Analisten hebben vaak de neiging om hun agenda te plannen met enkel fysieke afspraken om zo ‘flexibel’ te lijken. Verwerkingsblokken – afspraken met jezelf dus – voorkomen dat je door een te groot aantal afspraken je doelstellingen mist (of onnodig moet overwerken).

Maak je een ‘to do’, houd het dan zo globaal mogelijk. Wees ook realistisch – omdat iets kan binnen een uur, hoeft niet per se te betekenen dat je dat moet doen. Onderzoek staat of valt door haar kwaliteit; een factor die zelden gepaard gaat met haast.

Het meest ideaal zou een ‘draaiboek’ zijn, echter zal je zelden meemaken dat je deze zonder uitzonderingen op de regels zult doorlopen. Een plan van aanpak in beknopte vorm is voldoende – vooral vanwege de flexibiliteit die je hard nodig zult hebben!

Meer lezen?
Advies geven:Een voorstel schrijven
Een pakkend voorstel schrijven
Van voorstel naar opdracht
Consultancy

©SamRain
Voorstel Realiseren

Management als ambacht: Organiseren voor gevorderden

“Hoe groter de organisatie, hoe kleiner het inzicht.”
                                                                        - Sam Rain

Stel, je moet richting geven aan 800 man met beperkte middelen en slecht functionerende uitoefening van beleid – neem je de uitdaging aan of monsterboard je vlug naar een andere klus zonder het woordje ‘interim’ in de functiebeschrijving? Kennis is macht, want ervaring is dun bezaaid – dit moment is de proef op som. Het is de penetratie van het senior management dampkringetje naar de comfortabele directieruimte als adviseur Allerlei.

De beste strategie is niét het wiel opnieuw uitvinden, maar wel door blanco te beginnen; als senior manager zul je moeten absorberen als een spons en dusdanig dat je uit elke porie lekt. De sleutel is een receptuur van informatie inzamelen en garneren zonder in 10 sloten gelijk te verdrinken.

Allereerst staat belangenkennis centraal; wat doet het bedrijf en hoe passen de werknemers daarin? De hamvraag is echter vaak verstopt om grote ego’s te sparen; waarom hebben het bedrijf en de werknemers belang in jou? Het antwoord is daarin tegen zeer voor de hand liggend: het management bewaakt en verbetert de kwaliteit en prestatie van het bedrijf én haar werknemers! Verlies dus nooit de essentie van senior management uit het oog!

Managers worden vaak gezien als bruggenbouwers – en terecht. In een zwakke organisatie is er weinig sprake van betonnen bruggen, maar nylondraadjes die als spaghetti verweven zijn en net toe net aan de boel bij elkaar houden. Managen doe je met behulp van informatie; zonder een wegennet en knooppunten circuleert alles op een grote rotonde waar niemand stopt of kan stoppen. Bedenk dus welke ‘bruggen’ je moet bouwen ter toegang van informatie.

Deze bruggen gaan naar verantwoordelijken: de managers per segment, afdeling (of zelfs regio en landen) tot aan de directie. Alle wegen moeten leiden naar ‘jouw’ Rome. Maak een profiel van iedere verantwoordelijke:
- Wat verwachten zij van jou? (beleid, richting en visie)
- Wat verwacht jij van hen? (strategie en informatie)
- Wanneer zijn ze bereikbaar? (toegankelijkheid en escalatie)
- Wie is hun vervanger? (risico en toetsing).

Als de organisatie qua informatiestromen gereguleerd is, wordt het organiseren een stuk gemakkelijker. Er dienen nu taken te worden verdeeld in 3 groepen:
- Kwaliteitsbewaking van de organisatie (monitoring en rapportage)
- Planning & Strategie (strategie, planning en denktank)
- Uitvoering & Onderzoek (executie, evaluatie en prestatiemeting).

De Kwaliteitsbewaking wordt vaak ‘weggegumd’; managers met ego’s hekelen technocraten en wijzende vingertjes. Toch is deze zeer belangrijk voor een sterke organisatie; bedrijfsethiek wordt op deze manier afgedwongen en voorkomt corruptie binnen bewindvoering en de naleving van regels door werknemers. Een goed rapport is eerlijk.

Planning & Strategie is de groep die oplossingen aandraagt en de toekomstplannen schetst naar verbetering. Het doel van ieder bedrijf blijft namelijk het incrementeel verbeteren van resultaten.

Uitvoering & Onderzoek doet op verzoek van de ‘voorzitter’ de uitwerking, het daadwerkelijke onderzoek en de implementatie van een nieuwe strategie in de onderneming.

Dan resten alleen nog de doelstellingen: wat wil je bereiken en binnen hoeveel tijd? Deze gaan vervolgens naar P&S om via U&O uitgewerkt te worden, zodat je met de rapportages van kwaliteitsbewaking kunt verantwoorden aan de Directie wat voor resultaten er zijn behaald!

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor een inhoudsopgave naar alle artikelen!

©SamRain
Organiseren

Management als vaardigheid: Organiseren naar verantwoordelijkheid

“Mensen zijn robots met een eigenaardig programma, waarvan we de ontwikkelaar niet kunnen bereiken en de enige handboeken over gedateerde versies gaan.”
                                                                                                            - Sam Rain

In de organisatie draait het om 2 dingen: wie staat in relatie tot wie (hiërarchie) en wie is verantwoordelijk voor wat. Als je weet wat er gedaan moet worden, dan moet de uitvoerende wie het kunnen verantwoorden bij de toezichthoudende wie. Recht voor z’n raap en het is een feit; organiseren is makkelijk – zolang je maar weet welke wie de rol van wie gaat vervullen, en waarom perse die wie.

De wie-tjes in de organisatie zijn mensen met een uitvoerende rol en eventueel een verantwoordelijke rol. Bij het uitvoerende spelen de intrinsieke elementen de hoofdrol (voldoening / tevredenheid) en bij de verantwoordelijke rol gaat het om strategie (leiderschap, missie en betrokkenheid). De verantwoordelijke rol kan daarom gezien worden als een ‘super’ rol bovenop de uitvoerende rol, omdat de laatste voor iedereen toepasbaar is – iedereen in de organisatie verricht werkzaamheden naar gelang van zijn of haar functie.

Het Amerikaans model verschilt er niet veel van: satisfaction (tevredenheid), commitment (betrokkenheid), leadership (leiderschap) en accountability (verantwoordelijkheid). Het verschil is dat het Amerikaans model allen verenigd en gebruik maakt van potentiewaarden, terwijl het modulaire model verantwoordelijkheid vertaald naar functie. In Nederland, waar de bureaucratie heerst in een puntkommajota regelgeving, is het Amerikaanse model vaak omstreden, vanwege CAO’s en arbeidsrechten. Het Amerikaanse model leent zich echter ideaal voor mega-bedrijven om het menselijk kapitaal te meten, maar is echter minder discriminerend. En echt waar, discriminatie kan ook positief zijn (daarom mag het alleen niet in specifieke situaties en op personen); vooral in het organiseren.

Over verantwoording wordt in Nederland vaak luchtig gedacht; ergens zijn we een stel zeikerds bij elkaar – het is nooit goed. Vooral de opvattingen over socialisme en democratie, geleid door de vrije meningsuiting, maakt het bijna ‘onnatuurlijk’ om voor een baas te werken. Echter in een organisatie is er géén sprake van ‘democratie’, maar een regelrechte monarchie – directie en aandeelhouders. Deze vorm van organiseren dwingt een hiërarchie af van ‘boven’ naar ‘beneden’. Hoe hoger, hoe meer verantwoordelijkheid.

Verantwoordelijkheid is méér dan een vaardigheid; het is een gevoel bij een werknemer om zijn of haar functioneren te beheren alsof het schaars kapitaal betreft. Het is ook een factor waar men op ‘afgerekend’ wordt wanneer verwachtingen niet worden voldaan. Een verantwoordelijke functie vereist dus de nodige empathie, ‘boekhoudkundig’ vermogen, sociale vaardigheden en presentatie. Hoewel de mate van deze elementen gemeten kan worden met behulp van resultaten, kun je het incasseringsvermogen van een verantwoordelijke nooit accuraat meten. Het is daarom aannemelijk dat iedereen zich kan ontwikkelen, maar sommigen deze eigenschappen van nature hebben meegekregen – en dus de voorkeur geniet.

Een verantwoordelijke rol staat altijd tussen twee vuren: de boven- en onderkant van zijn of haar verantwoordelijkheid. Het is echter van cruciaal belang dat altijd de bovenste laag als prioriteit telt. Men kan niet twee heren dienen en zo geldt dit ook voor verantwoordelijkheid; het is ook ineffectief omdat hiërarchie van ‘boven’ naar ‘beneden’ werkt.

Een verantwoordelijke rol kan dus het best ingevuld worden door een persoon die a) loyaal is aan de onderneming, b) leidinggevende capaciteiten bezit, c) beslissingen afweegt naar kosten en baten. Populariteit en respect spelen óók een rol, maar zouden nooit de hoofdreden mogen zijn voor selectie.

Meer lezen over het onderwerp management? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Verantwoordelijkheden