woensdag 19 juni 2013

De Naastenliefde voor Gevorderden


“Geef de dichter een witte stofjas, zijn werk vereist zuiverheid.”
                                                                                    - Koeprijanov
Een engel voor mijn vrienden en de duivel voor mijn vijanden. Dat is een lange tijd mijn levensmotto geweest. Mijn vriendschap is een wens voor velen, maar mijn vijandschap een ware nachtmerrie. Maar rationeel, ethisch gezien, Utopiaans gedacht is iedereen een mens.
Mensen zijn vaak hinderlijk. Soms giftig. Soms gevaarlijk. Ik creëer daarom vaak een afstand; wie niet bevorderlijk is voor mijn welzijn moet daarom wijken. Vooral wanneer ik van mensen walg: wanneer ze hypocriet zijn, grenzen willen overschrijden of haantjesgedrag willen vertonen. Hoe kan ik dan over naastenliefde praten met zulke denkpatronen?
Conflicten los ik eigenlijk op met militaire strategieën – ik besef dat mensen vaak niet ‘willen’ om vreedzaam te leven. Er zijn mensen wie wijze woorden nooit zullen bereiken, noch capabel zijn om vergevingsgezind te zijn. Principieel ambieer ik naastenliefde, maar in de praktijk valt het tegen. Vooral bij mogelijke vijanden.
De Zen leert mij dat zelfverdediging mag. Maar de krijger in mij schreeuwt om de aanval. De weg naar het hogere bewustzijn leert mij om los te zijn van zulke perikelen. Toch voel ik de warmte van de vurige wraakzucht razen door mijn lijf.
Ik sta voor een kruising, een keuze. Kies ik het pad van de ‘monnik’ of die van de ‘krijger’? Mijn idealen wijzen naar die van het hogere bewustzijn, maar mijn lusten dringen me naar het primaire denken. Vecht ik tegen mijn natuur of omarm ik haar? Keer ik haar de rug om haar te overstijgen?
Mijn kracht is radeloos; natuurlijk is het gemakkelijk om niet te willen strijden als er geen strijd is. Zo gemakkelijk is het om te strijden wanneer de kans er toe doet. Want, is het naastenliefde om toe te kijken? Is het naastenliefde om afzijdig te blijven? Wat ís naastenliefde?
Hoe haat ik mijn vijand niet? Hoe walg ik niet van een walgelijk persoon? Waarom verdient iemand liefde, waarvan ik vind dat deze het niet verdient – tenminste van mij?
Liefde is geen loyaliteit. Liefde is geen contract. Liefde is een abstracte emotie die men associeert met iets of iemand. Liefde is een ‘geloof’ dat er iets goeds te vinden is in alles – al zit er een hoop stront omheen.
Eigenlijk is ‘naastenliefde’ een rechtvaardiging voor alles dat leeft; dat je niets mag veroordelen omdat jezelf niet beter bent. Het klinkt prachtig. Maar praktisch, nee.
Het werkt als je accepteert dat je niet beter bent dan een ander. Maar wat nou als je wèl beter bent dan een ander?
Stel, je hebt een absurd hoog IQ. Je bent fysiek sterker dan de meeste mensen om je heen. Je bezit veel vaardigheden. Je ambieert hoge principes. Je bent integer. Je bent dienstbaar. Je komt op voor zwakkeren. Je hebt een ijzeren geduld. Je ijver en inzet wordt geprezen door vele mensen. Nee, je bent niet perfect; noch streef je ernaar.
En dan zie je flapdrollen die niets meer dan zuurstof verspillen en als kankercellen door het leven gaan en niets toevoegen. Tja, hoe praktiseer je dan naastenliefde?
©2013, SamRain
Naastenliefde

dinsdag 18 juni 2013

Paranormaal Begaafd / Onverklaarbare Ervaringen


“Ik zie wat jij niet ziet – en de kleur is spook.”
                                                                        - Sam Rain
Ik heb waarschijnlijk de meest onnuttigste vorm van een paranormale gave: voorspellende dromen en visioenen. Helaas zijn ze van weinig betekenis: op het moment van voorkomen slaan ze nergens op en wanneer ze uitkomen, dan betekenen ze inhoudelijk niets. Daarom praat ik er nooit over – er zitten geen uitslagen van de Staatsloterij bij, of kunnen de wereld nipt op het randje redden.
Toen ik jonger was, een jaar of negen, had ik ze vaker. Vaak nare dromen, maar ook veel voorspellende dromen. Zo droomde ik over een vliegtuig die in het veste verte niet leek op een blauwwitte Jumbojet – totdat ik mijn eerste soloreis deed met British Airways.
De fascinatie voor een specifieke draak kwam voort uit een droom, waar deze als een soort beschermer naar voren kwam; ze resulteerde in permanente lichaamsinkt. Toeval – zou je denken. Echter toen ik tijdens een project terecht kwam in Japan, zag ik dezelfde draak. Een ‘beschermdraak’ notabene, veel gebruikt in decoraties voor de harnasuitrusting van de Samurai. Twee dagen nadat ik een Katana had aangeschaft.
Om het een mooi geheel te maken, ben ik nota bene geboren in een stuitligging – een ‘teken’ uit de hindoe-religie voor bovennatuurlijke krachten. Uit een bloedlijn van Pandits en Rishi’s (Geestelijken en Zieners) en het zou bijna genetisch te staven zijn. Maar voel ik mij als een Yomanda? Nee, laat staan Astrolijn-gekwalificeerd.
Ik ben te nuchter van geest om deze fenomenen als bruikbaar te zien; ik heb er geen beheersing over, laat staan dat ik het kan oproepen. Het komt net zo snel als het gaat. Geen drang om het te ontwikkelen.
Wat mij wel fascineert is het wetenschappelijke; is het een mogelijkheid en zo ja, hoe werkt het? Los van het voorspellende karakter, is de geest in staat om zulke ‘complexe’ berekeningen te maken? Zo nee, waar komt de informatie dan vandaan? Zouden we kunnen ‘toppen’ uit een kosmische wijsheid?
De meeste ‘begaafde’ mensen die ik ben tegen gekomen leken vooral te hallucineren; praten over aardstralen, aura’s en astrale projecties met een affiniteit voor vloekende kleding en goedkope kralenkettinkjes. Interessante onderzoeken blijken achteraf behoorlijk onvolledig of doorgestoken kaart.
Zijn voorspellende dromen gewoonweg de ‘business intelligence’ van neurologische informatie? Zijn het wanen of stille behoeftes van het onderbewustzijn? Een stiekeme wens voor superkrachten?
Er zijn een hoop vragen die een tv-programma niet kan beantwoorden. Er zijn teveel sceptici en aluhoedjes die voor troebel beeld zorgen. Nee, geen ambities om een waarzegger te worden. Maar zou het niet de moeite waard zijn om te onderzoeken? Want als het onomstotelijk waar is, dan is het als vaardigheid te gebruiken. En als het onwaar is, kunnen die onzinreclames eindelijk ook van de buis – en blijf ik nog evenveel nut hebben van mijn ‘gave’ (namelijk niets).
©2013, SamRain
Onverklaarbaar

maandag 17 juni 2013

Kung Fu als bevrijding


“Complexiteit komt uit eenvoud.”
                                                - Sam Rain
Iedereen zou Kung Fu moeten beoefenen; nee, niet om een paar poses te maken voor de spiegel en nee, niet om de treintuig eens een goed lesje te leren. De pracht van Kung Fu zit in de harmonie van de geest – een innerlijke vrede.
Onze geest verbruikt de meeste energie in ons lichaam; van onze dagelijkse hoeveelheid benodigde KiloJoules eisen de hersenen het meeste op. Vaak zijn we bezig met het ontwikkelen naar de buitenwereld toe en veel minder leggen we de aandacht naar ons innerlijk.
Bij meditatie denkt men vaak aan ‘stilzitten’ of zweverig bezig zijn. Toch is het een praktische zaak om te mediteren; zelfbewustzijn komt voort uit zelfreflectie. Je hoeft geen Boeddha te worden, laat staan zoekende te zijn naar een ‘verlichte’ toestand om meditatie plaats te geven in je leven.
Door ervaringen veranderen we en we groeien iedere seconde naar het einde. Onze dromen veranderen in ambities, we hopen op voorspoed en tegelijkertijd verwachten we teleurstellingen. Ons leven is één groot project. Maar evalueren we ook? Want de meeste staren zich blind op de resultaten, om de inspanning en emoties te negeren. Je identiteit is namelijk ook een belangrijk deel van je leven – de “werker” van je geest.
Kung Fu is vormloos; net zo abstract als je geest. Met Kung Fu geef je vorm aan een klein deel, om terug te gaan naar het vormloze. Je schept en keert terug naar de bron. Geen resultaten, maar evaluatie. Geen ritueel, geen plan.
Vaak willen mensen Kunng Fu overdragen met allerlei kennis – ‘chi’, drukpunten, stromingen, aarden en dergelijke. Maar dat is bijzaak, religie. Kung Fu is scheppen, onder een doel op zich; vaak ontdek je hetzelfde, maar krijgt het een nieuwe betekenis. Je ademhaling reguleert je toestand en je beseft zonder te zoeken wat je bezighoud. Maar niet om het op te lossen – je geeft vorm en maakt het weer vormloos.
Neem een half uurtje een ‘timeout’ van de wereld. Geen telefoon, geen e-mail, geen klusjes. Misschien het slimst helemaal aan het begin van de dag. Bij absolute stilte of een rustig muziekje (zonder inhoudelijke tekst) is een voorkeur, en ga je staan. Sluit je ogen en beweeg zonder plan, zonder choreografie. Adem in, adem uit. Beweeg dat goed aanvoelt. Negeer gedachtes niet, maar laat je er ook niet door afleiden.
Het resultaat is afhankelijk van je verwachtingspatroon; zie het daarom als speciale tijd voor jezelf. Kung Fu is namelijk het meesterschap over jezelf – een pad die je bewandelt in harmonie met de wereld vanuit je innerlijke beleving. Je creeert een afstand door deze te verkleinen; minder uitwendig, meer van binnen.
Daarom is Kung Fu een mentaliteit; bewustwording van je rationele Zelf en daarin vertrouwt raken. Zodoende ben je als beoefenaar steeds minder afhankelijk van behoeftes die maar tijdelijke leegtes vullen.
Kung Fu heeft daarom geen ware meester; ze is de unieke samensmelting – wie Kung Fu beoefent is zowel leraar als leerling en bepaald zelf de ontwikkeling.
©2013, SamRain
KungFu

zondag 16 juni 2013

De Succesvolle Relatie


“...en ik vraag niet om je hand, maar om je vingers die wijzen op mezelf.”
                                                                                    - Bl
øf (Aanzoek Zonder Ringen)
Ooit, lang geleden – toen Australian een populair merk was en je met een tweedehands Puch nog de blits kon maken – dacht ik dat het leven als vrijgezel het mooist haalbare was. Ik had geen dromen over huisjes, boompjes of BMWtjes: relaties, verkering en alles wat er op leek hadden eigenlijk maar een enkel egoïstisch doel.
Serieuze relaties bleken achteraf gezien geheel niet serieus te zijn; misschien bindingsangst, laksheid of ‘handigheid’. Nooit nagedacht over de ‘toekomst’. En altijd de angst om te transformeren in een kalende buggyduwer met een zeikend viswijf ernaast. Bang om vastgeketend te worden door een Medusa vol complexen die over onzinnige dingen zou blijven doorratelen tot het moment dat Russische roulette ineens een goed plan lijkt.
Bladen staan er vol mee: vertrouwen, spanning en allerlei andere doelstellingen waardoor een relatie steeds meer op een taak lijkt dan de verbinding met je significant other. Dan heb je nog niche relaties: Friends plus benefits, de ‘open’ relatie, LAT, de platonische of de seksrelatie. Wat wel (of niet) belangrijk is in een relatie lijkt bijna een carrière op zich.
Een relatie is géén ‘sociale status’, zoals veel mensen het gebruiken. Ook is een relatie géén identiteit – vaak een verwarring, omdat je immers vanuit een ‘wij’ denkt – je bent nog steeds een individu. Een relatie is een persoonlijke aangelegenheid: een reisgezel voor het leven waar je ervaringen mee kan uitwisselen. Niet een contract om een hypotheek af te lossen, niet om baby’s mee te maken en zeker niet om met vrienden te socializen zonder een lege stoel naast je. Ze zijn voortkomend uit een relatie, maar niet haar definitie.
Men zegt vaak dat verliefdheid over gaat naar ‘houden van’ – de nieuwigheid vind je immers alleen maar intrigerend als het ‘nieuw’ is. Maar liefde is als een boom – ze groeit naarmate je haar ontwikkeld en koestert: sterker, groter en vermenigvuldigend. En deze liefde uit zich in vele facetten; van schouder naar zoen, van lach naar traan. Een ‘fellowship of the Ring’ tot Mordor en terug.
Daarom een paar mantra’s voor een ‘succesvolle’ relatie, die een leven meegaat (omdat die uit de bladen meestal komen van niet zo succesvolle relationisten):
Voor de man

1) Zij is geen bitch, jij bent gewoon een klootzak (als ze ongerust vaak belt)
2) Omdat je er ‘leuke’ (ahum) dingen mee kan doen, maakt haar geen speelgoed (zie haar als een mens)
3) Romantisch zijn betekent geen mierzoete muziek, een restaurant en rozen (romantisch zijn is haar in de ‘spotlight’ zetten, geen slap theater)
4) Geef haar complimentjes (hoe ze eruit ziet)
5) Kwets haar niet (zowel daden als woorden).      

 
Voor de vrouw
1) Hoe harder je een man claimt, hoe harder hij wegrent (als je ongerust te vaak belt)
2) Mannen leven niet om de rotklusjes te doen, noch ben je de bevelhebber (hij is niet je knecht)
3) Rol niet met je ogen als hij de plank mis slaat (hij doet dat écht niet voor
zich zelf en je verpest het voor je zelf)
4) Geef hem complimentjes (wat hij goed kan)

5) Kwets hem niet (inclusief afkeurende blikken).
                                                                                               
                                   
©2013
SamRain
Succesvolle Relatie

woensdag 5 juni 2013

Een Neurologische én Psychologische Eureka


“Bewustwording is de sleutel van alle deuren.”
                                                                        - Sam Rain
Een interessant onderzoek uit de neurologie bevestigt wat ik al dacht over de menselijke geest: het bestaan van ‘modi’ – een onderscheid tussen gemoedstoestanden. Het ‘apparaat’ waarmee we ons bestaan mee besturen heeft veel weg van een super geavanceerd computersysteem!
We hebben een primair en secundair karakter – ieder mens is voorzien van een oerinstinct; gedrag dat verantwoordelijk is om te kunnen overleven. Secundair is ons hogere bewustzijn, waardoor we rationeel kunnen denken. Ergens willen de meeste mensen geloven dat we het primaire overstegen zijn, maar dat lijkt een fabeltje te worden: het één is een fundament voor het andere.
Dagelijks verwerken onze hersenen een grote hoeveelheid signalen; onze zintuigen zijn als het ware invoerapparaten die gekoppeld zijn aan het centrale zenuwstelsel. Deze prikkels worden omgezet naar compacte informatieblokken indien ze nuttig zijn om te herinneren, verworpen indien ze dat niet zijn en in sommige gevallen vereisen ze onmiddellijke ‘verwerking’. In het laatste geval worden deze signalen (zowél in de psychologie als de automatisering) ook ‘triggers’ genoemd.
Bij gevaar bijvoorbeeld, maar ook andere ‘driften’ (Freud) zijn de prikkels gekoppeld aan ons oerinstinct. Feitelijk veranderd de activiteit en de hersenen van plaats – we denken niet meer, maar we reageren uit reflex. Ook andere fysiologische eigenschappen veranderen: hartslagtoename, transpiratie, pupilverwijding zijn enkele zichtbare veranderingen te danken aan adrenaline. Maar interessanter zijn de geestelijke eigenschappen: de ‘focus’ vernauwt zich (projectie), het vecht-vlucht-shock gedrag, de ongecontroleerde gedachtegang waardoor rationaliteit niet meer een voor de handliggende eigenschap is. Gevolgen: agressie, compulsief gedrag, impulsiviteit en hypergevoeligheid.
Door het wetenschappelijk bewijs kan men stellen dat in ieder mens deze oermodus schuilt en dat ‘driften’ de ketens ervan besturen. Ook kan er empirisch gesteld worden dat de overschakeling sterk afhankelijk is van signalen; de omgeving van de mens bepaalt in normale omstandigheden (dat wil zeggen zonder klinische afwijkingen) het gedrag van mensen door de informatie die deze daaraan onttrekt.
De ‘Eureka!’ in dit verhaal is dat dergelijke driften vaak centraal liggen in maatschappelijke conflicten en vraagstukken: waarom kunnen op het oog rustige mensen omslaan, waarom maken mensen onverklaarbare keuzes, waarom kan een groep hooligans een stad verbouwen?
Maar het prachtige komt nog; omdat het fysiologisch is én onze geest werkt als een apparaat kun je een overschakeling reguleren. Door je hartslag en ademhaling te beheersen, is het mogelijk om de adrenaline toevoer te doseren. Feitelijk zou je het zelfs neurologisch kunnen programmeren dat je door middel van een ‘vast’ patroon uit deze toestand ‘ontwaakt’ of zelfs kunt bewaken. Dat wil zeggen dat zaken als verslaving, agressie, angst, fobieën cognitief kunt aanpakken!
Het klinkt misschien Utopiaans – maar ik ben overtuigd dat het werkt. Immers worden dergelijke technieken al toegepast, alleen misten ze altijd een feitelijke onderbouwing!
©SamRain
Eureka!

dinsdag 4 juni 2013

Consultancy & Politiek: 7 handige tips


“Politiek is niet gereserveerd voor de regering.”
                                                                        - Sam Rain
Als consultant loop je vaak op eieren; wat je denkt en wat je zegt zijn vaak verschillend. Je moet het imago van je team intact houden én bewust zijn van de lange tenen van de opdrachtgever. Daarom een paar tips om omeletjes te voorkomen!
1. Zeik niet het werk van een ander af
Ja, het is prutswerk; vaak zie je het resultaat van een Oost-Europese gynaecoloog die timmerman moest worden. Echter heeft je opdrachtgever ervoor betaald – en is bewust van het prutswerk. Bevestigen mag, maar maak er geen naschouwing van!
2. Schiet niet in de verdediging, geef niet over
Soms is het prutswerk van een collega – en krijg je de volledige lading. Incasseer het en wend het gesprek de andere kant op; verkoop jezelf en stel de opdrachtgever gerust. Je collega’s afzeiken doet afbreuk aan jezelf.
3. Rapporteer feiten, negeer haantjescultuur
Waar er een slager is, wordt geslacht. Vaak beland je in een aflevering van ‘Dynasty’, GTST of de B&B. Toon de sociaal wenselijke empathie en negeer de dolksteken van mensen; jouw werk is feitelijk onderzoek – geen psychosociaal hulpverlener!
4. Overleg je bevindingen horizontaal
Wie verantwoordelijkheden heeft, voelt zich verantwoordelijk. Vaak is er veel ruimte voor verbetering – maar in plaats je te haasten naar het bestuur voor een krabbel, reflecteer je bevindingen naar de mensen met deze verantwoordelijkheden. Soms komt er bijkomstig een verborgen gebrek uit je ontwerp naar boven, maar vooral doe je dit voor politieke redenen; als mensen je medewerking verlenen, voelen ze zich snel gepasseerd als je ze ‘vergeet’.
5. Beperk je informatiestroom
Niet iedereen hoeft tekst en uitleg en eigenlijk is het beter om achtergronden en inhoudelijke informatie beperkt te houden voor de rapportage. Nieuwsgierige Aagjes dus niet voederen en doseer je enthousiasme. Roddels doen afbreuk aan je integriteit en je geeft kennismacht weg!
6. Profileer mensen nóóit negatief
Met sommige mensen heb je meteen een klik, anderen kun je een vallende piano toewensen. Echter zijn mensen net als het weer – veranderlijk. Collega’s zullen proberen te polsen naar het karakter van de klant, wat het verleidelijk maakt om de roddelmodus in te gaan. Als je dan toch advies wil geven:
“Wees formeel en punctueel.” (ongeduldige / druk-bezig)
“Komt met een handleiding.” (agressief / macho)
“Zeer ervaren.” (betweter, moeilijk mee te werken)
“Uniek.” (onprofessioneel, chaotisch, borderliner).
7. Zij zijn de ‘baas’
De macht raken machthebbers niet graag kwijt – de klant is de koning. Al draagt deze onzichtbare kleding. Probeer daarom ook niet te winnen bij dergelijke machtsspelletjes en richt je aandachtspunt op het werk wat je komt doen.
Blijf politiek correct; als consultant win je op duurzame relaties – continuïteit. When in Rome, eat like Romans!

©SamRain
Consultancy

maandag 3 juni 2013

BPM: Het bedrijf in kaart brengen / Kernprocessen markeren


“Een diagram zegt meer dan duizend analisten.”
                                                                        - Sam Rain
Presenteren is een vak – ongeacht tegenover wie je het doet. Een ecosysteem weergeven lijkt moeilijker dan het is – het begint altijd bij een kernactiviteit: een activiteit binnen het bedrijf waarmee het succes bepaald wordt in de eindresultaten.
Eigenlijk gaat het om ‘inkoop’ (ongeacht of dit komt uit een aantal grondstoffen of intellectueel eigendom), de ‘productie’, de ‘opslag’, de ‘verkoop’ en de ‘distributie’ van een product. Deze keten is voor ieder commercieel ingesteld bedrijf hetzelfde, al zou ze door één man (of vrouw) worden uitgevoerd. Bedrijven die uit meerdere vestigingen bestaan splitsen deze nog verder uit en voegen er twee ondersteunende zaken aan toe: transport en infrastructuur.

Ieder product zou gezien kunnen worden als een passagier die met een trein (transport) slechts eenmaal de route begaat; iedere afdeling / vestiging stelt een station voor. De signalen waardoor er geen ongelukken gebeuren en om te zorgen dat passagiers efficiënt kunnen uitstappen door mededelingen mag je rekenen tot de infrastructuur. Helaas is de realiteit nooit zo strak als een schematische weergave...
BPM is gelukkig behoorlijk ‘hippie’ – processen zijn verbonden maar kernactiviteiten zijn binnen het ‘superproces’ als planeten die draaien om de zon – het bestuur draagt indirect de hele keten zonder de activiteiten individueel aan te sturen.

Vaak gaan consultants voor kernprocessen in de verkoopactiviteit; ze zien de meerwaarde in directe resultaten. Op zich is dat niet verkeerd – echter tuimelen velen in dezelfde valkuil, namelijk dat een optimalisatie binnen een proces óók gevolgen heeft voor de keten; inclusief voorliggende kernactiviteiten.
Een kernproces heeft een ‘genererend’ effect en is vaak het hoofdproces binnen een kernactiviteit. Dit zijn tevens de processen die gecontroleerd (in de context van besturing) kunnen worden. Uit kernprocessen vloeit informatie die doorstromen naar een volgende activiteit, waardoor ze een kritisch karakter krijgen.
Iedere kernactiviteit heeft een kernproces. De complexiteit van het proces is afhankelijk van het ontwikkelingsstadium waar het bedrijf zich in bevindt. Ze fungeren als het startpunt van alle andere processen en kunnen daardoor efficiënter beheerd worden. Zonder kernprocessen is het een relatief zware uitdaging om gegevens te oogsten – een essentiële taak om optimalisatie en werkelijke kostenbesparing te bewerkstelligen.
Om deze kernprocessen te vinden, hoeft men de ‘keten’ slechts te schetsen, waarna iedere kernactiviteit voorzien kan worden van een basisontwerp. Het alternatief is dezelfde informatie te extraheren uit mensen en documentatie – een duur, pijnlijk proces van maanden versus een paar dagen gericht vragen stellen!

zondag 2 juni 2013

BPM: Het bedrijf in kaart brengen / kernacitiviteiten volgen


“Je persoonlijke mening en je objectieve conclusie zijn zelden gelijk.”
                                                                                                            - Sam Rain
Consultants noemen het ‘bedrijf’ met al haar facetten vaak een ecosysteem; geen bedrijf werkt hetzelfde, laat staan met dezelfde mensen. Zo gaat men meestal het avontuur in als pionier, bioloog en wetenschapper – om tot ontdekking te komen dat onder elke steen wel iets belangrijks te vinden valt.
Echter is de ‘primitieve’ kaart slechts een navigatiemiddel; wie zich in de val laat lokken om een Winkler-Prins te creëren, ontdekt snel genoeg dat geschatte projecttermijnen altijd te kort zijn om ieder struikje te documenteren. Het ecosysteem ‘snel’ vaststellen aan de hand van zoölogie – door te kijken wie waar werkt – is niet zo zeer ineffectief. Maar het kàn sneller.
Om het verhaal filosofisch te houden, houd ik het bij een oerwoudbegrip: volg de rivier met de stroom mee. In het geval van BPM zijn het twee rivieren die je het beste kan volgen om het ecosysteem praktisch in kaart te brengen, namelijk de ‘goederenstroom’ en de ‘informatiestroom’ (twee logistieke begrippen inderdaad). Goederen zijn ‘alles’ wat leid naar een eindproduct met ‘fysieke’ eigenschappen. Informatie is ‘alles’ in de vorm van gegevens dat aanzet tot ‘actie’.
Het mooie van deze rivieren zijn de praktische eigenschappen: alle stromen hebben een herkomst en leiden ergens naar toe. Goederen komen voort uit grondstoffen, en informatie komt van de bestuurders. Samen komen ze terecht bij de zee – de markt.
Afdelingen zijn de bronnen van informatie – iedere activiteit binnen een afdeling bewerkt goederen waarna ze verder kunnen stromen. Vaak zullen deze activiteiten complexer worden naarmate de stroom vordert – de keuze welke goederen van het grootste belang zijn voor de onderneming is daarom essentieel: volg eerst de grote rivier, dan de zijstroompjes. BPM toepassen is een cyclus; hoe vaker je de cyclus doorloopt, hoe meer je informatie uit het ‘verleden’ kunt hergebruiken!
Elke afdeling zal daarom een verantwoordelijkheid hebben – ze speelt een cruciale rol. Rollen zijn géén individuen; immers is een bedrijf van nature een collectieve samenwerking. Wanneer er sprake is van een ‘systeem’, is de veelgemaakte fout om deze te ‘scheiden’ van menselijke interactie – een apparaat kan zich profileren als een voltallige afdeling of een enkele rol in beslag nemen. Alle rollen binnen een ecosysteem dragen namelijk (in gezonde omstandigheden) bij aan de beweging van eindproducten naar de markt.
Het verschil met BPM en logistieke processen is bijna niet te maken. Toch zijn ze verschillend: logistiek maakt een duidelijke scheiding en draait om pure kostenbesparing. De BPM strategie legt de focus op inzicht en efficiëntie, die leiden naar kostenbesparing én ontwikkeling. Het in kaart brengen van het ecosysteem (met de BPM gedachte) wijkt daarom sterk af tussen BPM en logistiek.
Uiteindelijk zijn BPM processen driedimensionaal; wie de initiële ‘satellietfoto’ maakt, let dus gemakswijze niet op wat er dagelijks gebeurd op de grond – tenzij er sprake is van knelpunten. En dat is pas aan de orde nà het in kaart brengen van de organisatie, omdat een verandering in een keten altijd een kettingreactie teweegbrengt. Met soms nare gevolgen als er geen bewustzijn is van het volledige proces!

maandag 27 mei 2013

Psychologie: Schema's en hun fobieen


“Een fobie is een angstschema.”
                                                - Sam Rain
Iedereen heeft wel een ‘tic’ of een fobie – gedrag wat we beschouwen als onlogisch en irrationeel. Een fobie is een aanval van acute angst: het lichaam reageert instinctief en roept de vecht/vluchtreactie op. Hoe groter de reactie, hoe herkenbaarder de angstsymptomen: van schrik tot paniek met angstzweet. De fobie is een typisch schema die men beschouwd als een irrationeel ‘iets’, terwijl ze heel logisch is.
Angst en genot zijn ons innerlijk geweten; goed is wat ons genot doet beleven (volgens onze psyche), kwaad is wat kan resulteren in pijn. Ze zijn in vele gradaties te ervaren en afhankelijk van neurotransmitters. Genot ervaren door endorfines, terwijl angst gepaard gaat met adrenaline – het stofje dat ons lichaam alerter maakt.
Iedere fobie komt voort uit een ‘patroon’ die we herkennen: een gebeurtenis. Wanneer het patroon zich associeert met een ‘trauma’ of een slechte ervaring kan deze een instinctief schema tot leven brengen, waardoor men angst als een reflex ervaart. Pijn – ongeacht hoe men deze fysiek ervaart – is een reactie uit informatie. Bij een fobie herkent men dus een patroon als pijn: het zien van dieren, kleine ruimtes of vreemde mensen.
Als organisme geldt de regel dat we willen overleven; de comfortzone is daarbij cruciaal voor ons gevoel van veiligheid. Bij confrontatie met een patroon dat gekoppeld is met een angstschema, is er een inbreuk op dat gevoel. Fobieen zijn voor onze hersenen net zo ‘echt’ als reele dreigingen; angstschema’s zijn voor onze psyche gelijk. Ze staan immers voor gevaar.
De eerste stap bij angstschema’s is een bekende: wanneer herkent men een dergelijk patroon? Wie last heeft van een fobie (of fobieen) weet vaak al wanneer en wàt de aanleiding geeft voor de angst (een mensenmassa, een dier of bijvoorbeeld een ruimte), de ‘trigger’ oftewel de gebeurtenis.
De associatie gaat dan om een negatieve ervaring die men onbewust herbeleeft; vaak gaat het om veiligheidsgevoel of onmacht. Het verschil tussen walgen en een fobie is dat het laatste een instinctieve reactie oplevert dat bekend staat als de vecht – vlucht respons; een angstschema is daarom ook een reflex.
Dankzij bewustwording kan men zich laten behandelen tegen fobieen – de associatie kost enige tijd om te doorbreken, maar het is een fabel dat de hersenen het schema vast hebben gemetseld. Door de waarde van de gedachte te veranderen, kan met een alternatief schema de fobie worden veranderd naar zelfs een verlangen!
Angstschema’s zijn helemaal niet onnatuurlijk; ze bestaan voor zelfbescherming. Zo zullen veel mensen instinctief niet zo gauw een snelweg oversteken of opzettelijk hun hand in kokend water stoppen dankzij deze instinctieve schema’s.
Hoewel fobieen vreselijke dingen zijn, zijn ze toch een goede indicatie voor instinctieve schema’s. En al zijn fobieen in de beleving uiterst vervelend, betekent niet dat het verloren zaak is of een eindstation om ermee te leren leven. Er valt nog veel winst te behalen in het onderzoek betreffende gedrag!
©SamRain
Fobie

zondag 26 mei 2013

Psychologie: Schema's en hun werking


“Denkpatronen zijn kleine programma’s.”
                                                            - Sam Rain
Een schema, de benaming van een denkpatroon, is een keten van ‘biologische’ activiteiten die je in een diagram kunt weergeven. Een ‘trigger’ – of gewoonweg een gebeurtenis – doet een schema activeren met een bepaald gedrag als resultaat. Een schema komt op het volgende neer:

Hoewel men gedachten en gevoelens als abstracte zaken beschouwt; zijn ze prima te vormen tot meetbare ‘units’. Een gedachte is namelijk een associatie met andere informatie en gevoel, die ontstaat naar aanleiding van herkenning. Samen met het gevoel ‘evalueert’ het brein de meest ‘logische’ beslissing waardoor er gedrag tot stand komt.
Onze hersenen zijn, met onze ruggengraat, een centrale verwerking van informatie afkomstig van binnen en buiten het lichaam; hormonen en neurotransmitters reguleren het interne gedrag, terwijl de zintuigen hun dienst doen om informatie uit de wereld om ons heen op te vangen. Onze zenuwen zijn de infrastructuur waardoor we alle externe informatie ‘digitaal’ kunnen ontvangen.
De pracht van onze hersenen is dat de neurologische verbindingen polymorfisch zijn; er worden miljoenen verbindingen gemaakt en verbroken – veel feitelijke kennis over de werking van de hersenen en met name hoe ze groeit is relatief jong. De complexiteit van deze neurologische verbinding stelt de hersenen in staat om veel informatie om te zetten naar, wat ik noem, neurologische ‘bestanden’ – de organische manifestatie van schema’s.
Er zijn primaire schema’s – voorgeprogrammeerde denkpatronen – waar we zonder niet kunnen functioneren: ademhalen, verteren of waarnemen. Hoe complexer een organisme is, zal evenredig het aantal primaire schema’s bepalen. Of dit het werk zou zijn van een superevolutie proces of God is giswerk.
Wat geen giswerk is, is dat de hersenen patroongevoelig zijn; daarom ontwikkelen we gewoonten en ervaren we stress als we tegenstrijdige informatie moeten verwerken of er nieuwe situaties ontstaan waardoor we niet weten wat we kunnen verwachten. Het patroon, welke herkent wordt in de informatie, roept een schema tot leven die de hersenen de meest logische keuze achten. Afhankelijk tot welk deelgebied van het denken het schema behoort, volgt het gedrag van de mens vrijwel onmiddellijk.
Het belang voor zichzelf behartigen is de vuistregel van de geest; behoeftes volgen en pijn vermijden. Het grootste deel van de schema’s zijn echter aangeleerd bij de moderne mens. Angst, godsdienst, status, ambitie, verslaving, fobieën hebben een relatie met schema’s. Zo zal iemand die insecten ziet als ‘ongedierte’ deze associëren met ‘vies’, ‘ziekte’ en ‘gevaar’ en kan een fobie ontwikkelen, terwijl een ander in een niet-stedelijke cultuur de diertjes ziet als specerijen voor het avondeten. Of je nu walgt, lacht of bedenkelijk kijkt bij dit voorbeeld komt dankzij een aangeleerd schema!
Schema’s kunnen supercomplex zijn; ook zijn ze niet op zichzelf staand wat betreft de psyche van de mens. Wel zijn schema’s een duidelijke, abstracte weergave van het menselijk doen en laten – en essentieel in het begrijpen van de geest.
©SamRain
Denkschema's

zaterdag 25 mei 2013

Psychologie: Deelgebieden van de geest


“Achter elke keuze zit een eigen belang.”
                                                            - Sam Rain
In de psychologie wordt het – eindelijk – een serieuze factor: de impact van de omgeving. Onze natuur is grotendeels bepaald door het habitat waarin we verblijven; de geest past zich aan om ons tolerant te maken tegen factoren en ontwikkeld soms zelfs competitieve vaardigheden. Al ons gedrag komt echter voor uit abstracte ‘bouwstenen’: denkpatronen.
De ontwikkeling van onze geest heeft veel weg van een besturingssysteem – al klinkt dat voor veel mensen eng. Als ik de geest zou classificeren in ‘deelgebieden’, zou ik zeggen dat er 4 van deze ‘fasen’ zijn. Hoewel ik niet 100% achter de definitie ‘fase’ sta, heb ik toch voor de term gekozen; taxonomie is immers een mensending en niet die van de natuur. Ieder deelgebied omvat, naar mijn beleving, eigen denkpatronen – schema’s – en zou in iedere geest gemeten kunnen worden in stadia van ontwikkeling.

Het instinctief denken is aangeboren – genetisch voorgeprogrammeerd in onze soort. Maar het is niet iets ‘statisch’ – het instinctief denken kan degelijk aangevuld worden met aangeleerd gedrag. Wat denken ‘instinctief’ maakt is de impuls en het reflexgedrag: het knipperen en tranen van de ogen bij een vuiltje of het willen vluchten (of vechten!) bij gevaar. Schema’s binnen het instinctief denken zijn door hun reactionele aard vaak ‘onbewust’, maar daardoor niet onbereikbaar!
Ieder ontwikkeld wezen heeft behoeftes en zal ‘pijn’ willen vermijden. Het ‘gevoel’, veroorzaakt door neurotransmitters, is een persoonlijke assistent voor de geest waardoor we schema’s ‘kiezen’ waar we gelukkig van worden. Emotioneel denken stelt ons in staat om te verlangen (of te walgen) naar iets door middel van deze signalen. Emoties en empathie behoren naar mijn taxonomisch inzicht niet tot dit deelgebied, omdat zij behoren tot expressie en sociale interactie. Wel zijn ze dicht met elkaar verbonden.
Het rationeel denken bestaat uit ons analytisch vermogen om problemen op te lossen – we berekenen de succeskans wanneer we een ‘recept’ volgen op basis van verwachtingen. Het rationeel denkvermogen is afhankelijk van onze ontwikkeling uit ervaringen; trial by error, dito na-apen of onderwijs. Zo handelen wij naar wat voor onszelf ‘logisch’ lijkt: de rekensom ‘klopt’.
Het sociaal denken is hoe wij ons gedragen in een groep; het bepaald hoe wij relaties aangaan met mensen en objecten in de wereld. Zonder het sociaal denken zouden we nooit functionele maatschappijen kunnen vormen; de ontwikkeling die we als soort zelfstandig nooit zouden kunnen maken, danken we aan schema’s waardoor we in groepsbelang kunnen denken.
Naarmate we groeien, ontwikkelen we onze geest. De schema’s die we gedurende ons leven maken, zijn de basis van ons hele denken. Ik zou pleiten voor een catalogi van denkpatronen; het ontwerp van ons gedrag is naar mijn mening net zo belangrijk als neurologisch onderzoek – en zou zeker bijdragen aan de psychologie, al dan niet de psychiatrie.
©SamRain
Deelgebieden

maandag 20 mei 2013

Echte praat over aandelen


“Investeren levert rendement op. Soms in dividend, soms in ervaring.”
                                                                                                            - Sam Rain
Innovatie, imago en gezondheid zijn drie belangrijke factoren voor de beslissing om in een bedrijf te investeren. Bij de aandelenmarkt denkt men vooral aan snelle jongens die veel winst maken – of gigantische verliezen lijden – dankzij een gouden tip. Andere meepraters hebben het over oude koek, zoals grondstofinvesteringen als goud voor zogenaamde zekerheid en een enkeling kijkt sympathiek naar het lijstje stijgers en dalers bij het ontbijtnieuws.
Aandelen zijn eigenlijk heel simpel van aard: ze betekenen een ‘stukje’ bedrijf uitgedrukt in geld. Dankzij een aandeel heeft een aandeelhouder recht op een ‘afgesproken’ deel van de winst; het dividend. Vaak worden aandelen publiek verkocht via de beurs; de geschatte waarde van aandelen door de beurs maakt dat een aandeel meer of minder waard wordt.
Een bedrijf dat diensten verkoopt of producten die veel worden afgenomen, zal bekend staan als innovatief; het bedrijf bied een oplossing voor problemen. Maar er is ook concurrentie – een bedrijf dat kan omgaan met veranderingen in de markt zal continuïteit garanderen en dus innovatief blijven: vooruitgang boeken dus.
Wanneer een bedrijf financieel niet gezond is, reflecteert dat in haar aandelen; schulden betekent rente en beperkingen in uitbreiding of investeringen. Zaken als solvabiliteit, rendement, cash flow en reserves maken bedrijven robuust, waardoor ze overeind blijven als het een beetje tegenzit. Ook historisch zijn cijfertjes veelzeggend: hoe waren de winstverwachtingen en de resultaten? Heeft het bedrijf haar beloftes waar gemaakt? Hoe groot was het dividend en hoe ‘stabiel’ is het aandeel? Aandelen zijn namelijk bedoelt als lange termijn investeringen – fluctuaties zijn vaak ‘normaal’.
Het vertrouwen in bedrijven is tevens cruciaal; imago is alleszeggend. Zijn de bewindvoerders integer? Hoeveel schade kan een bedrijf permitteren zoals bij ‘bubbles’ vanuit bijvoorbeeld publieke opinie? Met wie gaan de bedrijven in zee? Het imago van bedrijven kan bij een wanbeleid soms reflecteren op de aandeelhouders; een slecht imago kan zelfs leiden naar een regelrecht verlies van de beursnotering.
Aandelen kopen is feitelijk geld lenen aan bedrijven om aan rente te verdienen – niet het ‘gok’ circuit waar de meeste mensen het mee associëren. De illusie om goedkoop in te kopen in de hoop het tienvoudige te verdienen is niet ‘de wet’ van de aandelenhandel.
Vooral met de lage stand van de spaarrente en het nabije einde van de crisis word het voor sommigen met tijd en discipline een goed moment om zich in de aandelenmarkt te oriënteren. Laat je vooral niet misleiden door mooie praatjes van bedrijven zelf, maar lees eens het financiële gedeelte van de krant of bekijk de columns van analisten. Bovendien, zou je het proces gewoon kunnen naspelen met pen en papier. Wie weet ben je wel een natuurtalent!
©SamRain
Aandelen

zaterdag 18 mei 2013

Je voorstel realiseren: Een beetje organiseren


“Maak gewoon afspraken met jezelf.”
                                                            - Sam Rain
En dan heb je eindelijk een project – een volgende fase in de realisatie van je voorstel. Organiseren, zodat je de doelstellingen uit het voorstel kunt bereiken. Onderhandelen, zodat je de doelstellingen op tijd kunt behalen. En het begint allemaal bij het eerste ‘operationele’ gesprek.
Om aan informatie te komen, heb je mensen nodig die deze beheren – verantwoordelijken. Het is belangrijk om al in je voorstel duidelijk te maken dat je ‘toegang’ krijgt tot deze mensen. Per discipline (of hoofdactiviteit) is het ideaal om een contactpersoon ter beschikking te hebben. Echter zijn mensen als middelen beperkt; ze zijn niet exclusief beschikbaar. Weet dus wie je nodig hebt en met name wanneer.
Als ‘buitenstaander’ hoor je de klant op de hoogte te houden; obstakels of nieuwe bevindingen horen bij het proces van onderzoek en analyse en of je volgens ‘plan’ te werk gaat, bevordert het vertrouwen van je opdrachtgever. Stel daarom een periodieke vergadering voor – wekelijks of tweewekelijks. Vergaderingen van twintig minuten zijn eerder de uitzondering dan de regel, maar probeer er toch op te mikken.
Gevoeligheid van informatie is vaak een kwestie waar weinig over wordt gepraat. Vaak ontdek je de beperkingen veel te laat. Omgaan met bedrijfsinformatie zou je het beste willen aanpakken alsof je met staatsgeheimen te maken hebt – houd waar dat kan, de informatie in het beheer van de klant. Zodoende kan men er ook niet over struikelen.
Maak een organigram voor het netwerk om je heen; vooral in het begin word je overspoeld met namen. Een organigram symboliseert relaties én geeft je een extra geheugensteuntje. Ze helpt je ook om contacten ‘warm’ te houden – hoe meer mensen op hun gemak zijn in jouw nabijheid, hoe gemakkelijker je informatie zult verkrijgen.
Verdeel je werkweek in blokken – de maandag en vrijdag zijn het beste om verwerkingen van je informatie te doen – zodat je een ‘gezond’ patroon houd in je werkwijze. Analisten hebben vaak de neiging om hun agenda te plannen met enkel fysieke afspraken om zo ‘flexibel’ te lijken. Verwerkingsblokken – afspraken met jezelf dus – voorkomen dat je door een te groot aantal afspraken je doelstellingen mist (of onnodig moet overwerken).
Maak je een ‘to do’, houd het dan zo globaal mogelijk. Wees ook realistisch – omdat iets kan binnen een uur, hoeft niet per se te betekenen dat je dat moet doen. Onderzoek staat of valt door haar kwaliteit; een factor die zelden gepaard gaat met haast.
Het meest ideaal zou een ‘draaiboek’ zijn, echter zal je zelden meemaken dat je deze zonder uitzonderingen op de regels zult doorlopen. Een plan van aanpak in beknopte vorm is voldoende – vooral vanwege de flexibiliteit die je hard nodig zult hebben!

vrijdag 17 mei 2013

Van voorstel naar opdracht


“Voorstellen zijn opdrachten in wording.”
                                                            - Sam Rain
Prachtig. Je kunt een voorstel schrijven. Maar kun je ook zorgen dat jouw voorstel het verder haalt dan een ‘mooi’ document? Uiteindelijk wil je dat het voorstel wordt gerealiseerd – en dat gaat alleen gebeuren wanneer je de mouwen opstroopt!
1.     Zorg voor een ‘hot lead’
Een ‘lead’ is iemand die je kunt benaderen – ‘cold’ zijn diegene die je amper (of gewoonweg niet) kent, ‘hot’ zijn diegenen waar je vaker mee rond de tafel hebt gezeten. In het mooiste geval is dit iemand uit het bestuur; maar vaker is het een ‘gatekeeper’ – iemand tussen jou en het bestuur. Helaas gaat het meer om wie je kent, dan wat je kunt – zo ook in dit proces.
2.     Creëer een kans
Je kunt een ‘hot lead’ op brutale wijze een voorstel sturen – echter is dat een beetje voorbarig. Een ‘balletje’ opgooien kan echter prima – aftasten of de ‘lead’ openstaat voor een voorstel. Door interesse te tonen, creëer je een kans. Ook is het mogelijk om jezelf te profileren tijdens vergaderingen – de brutalen bezitten de halve wereld. Durf!
3.     Wees beschikbaar en voorbereid
Anticipeer op de ‘afspraak’ die komt bij interesse van je voorstel. Je moet jezelf kunnen verkopen als integer én capabel. Een soort ‘sollicitatiegesprek’ waar men probeert een indruk te krijgen van de persoon achter het voorstel. Ad hoc op een dergelijke afspraak reageren is alleen voor ervaren verkopers weggelegd. Heb daarom een script paraat: waarom ben jij capabel, waar heb je ervaring opgedaan en wat is jouw belang?
4.     Wees geduldig
Als het om een dienst gaat, dan gaat het om geld. Geld is voor ieder bestuur in de vorm van kosten gelijk aan een allergische aanval; beslissingen gaan niet over een nacht ijs. Het is heel normaal dat er weken mee gemoeid zijn om een terugkoppeling te krijgen. Soms is je voorstel niet pakkend genoeg. Soms heb je een (te) goede concurrent. You win some, you lose some; tot je weet of je succes geboekt hebt is het belangrijk geduldig te zijn.
5.     Accepteer je verlies
Een ‘goede’ relatie onder druk zetten is alleen voor verkoophaaien. Wil je een potentiële relatie onder druk zetten houd dan rekening met het ‘effect’: te veel druk kan snel omslaan naar afkeer. Een opdracht verliezen hoort erbij; ga voor 200% maar weet wanneer de strijd gestaakt moet worden. Er zijn meer huizen dan kerken!
6.     Wees niet te flexibel
Opdrachtgevers hebben de neiging om hun wil op te leggen; de inhoud van je voorstel moet je goed kunnen verdedigen. Benadruk daarmee het belang van de opdrachtgever om jouw strategie te volgen. Water bij de wijn mag, zolang het wel blijft smaken als wijn.
7.     Stel een duidelijke termijn
Wanneer men enthousiast is over je voorstel en je het ‘gevoel’ hebt dat je ‘binnen’ bent, stel een duidelijk termijn: vraag gewoonweg binnen welke termijn je opdrachtgever denkt een terugkoppeling te geven. Vaak is er al uitgebreid over gesproken en is de beslissing al zo goed als genomen; de bevestiging betekent dat je een overeenkomst kunt overhandigen – waarmee je voorstel een opdracht is geworden!

donderdag 16 mei 2013

Een pakkend voorstel schrijven


“Richt je op quick wins.”
                                    - Sam Rain
Sommige consultants leveren bij voorkeur een halve roman in waneer ze een voorstel aanleveren – een boekwerk lijkt, in hun beleving, een indicatie van “excellence” op het gebied van expertise. Realiteit: niemand (die er toe doet) die het leest. Daarom een artikel om een goed, pakkend voorstel te schrijven waarmee je de opdracht binnenhaalt.
1.     Besef het ‘probleem’
Alle voorstellen gaan over een oplossing – het gat dat gevuld moet worden. De kern van ieder voorstel draait om het probleem maar eindigt in het plan. Ieder voorstel gaat om een empirisch vraagstuk: inleidend gaat het voorstel over het probleem gepaard met het argument waarom het probleem belangrijk is. Het geeft de indicatie dat je kennis hebt van zaken.
2.     Benoem de ‘voordelen’
Ook bekend als ‘verkoopargumenten’ – waarom zou men het probleem willen oplossen? Bespaar jezelf een hoop tijd; richt je op ‘quick wins’. De beslissende partij moet hierdoor overtuigd worden; wat ‘wint’ men met het accepteren van jouw voorstel.
3.     Plan van aanpak
In grote lijnen beschrijf je hoe je het probleem gaat aanpakken, de strategie. Leg daarin de primaire en secundaire doelstellingen vast, de geschatte planning en organisatie en de benodigdheden om het plan te realiseren.
4.     Leveringsvoorwaarden
Wat en wanneer ga je qua diensten verlenen en wat niet? bijvoorbeeld, wens je een schriftelijke goedkeuring of je legt vast waar je niet voor aansprakelijk voor gehouden kunt worden. Leveringsvoorwaarden zijn goed om ‘vooraf’ duidelijk te hebben, met name omdat men over deze zaken de meeste vragen heeft in de fase van beslissen.
5.     Contactinformatie
Een voorstel waar geen contactinformatie in staat mist een doel; bedrijven wensen een ‘contactpersoon’ om te handelen naar aanleiding van een voorstel. Vaak is de contactpersoon de verkoper of account manager – wie het voorstel ter tafel kan brengen.
6.     Opmaak bepaalt de helft
Soms zegt men dat het boek niet beoordeelt zou moeten worden op de omslag – deze mensen hebben géén verkoopervaring. Het oog wilt een heleboel; toch moet je de creatieve kleurtjes de kop indrukken. Professionele voorstellen gaan samen met goede typografie en witruimte. Beperk de informatie per blad maar voorkom een document dat lijkt op een meuk uitgeprinte powerpointslides.
7.     Volgorde naar verwachting
Een voorstel volgt een harde route: voorblad, inhoudsopgave, inleiding, voordelen, plan van aanpak, leveringsvoorwaarden, contact informatie en een ‘wit’ blad. Zie het als een ‘winning formula’ en wijk er niet vanaf, tenzij je een verdomd goede reden hebt (geen goede redenen zijn ‘succes stories’, het is een voorstel, géén brochure). Appendixes kun je toevoegen wanneer je jargon moet verklaren, maar een goed voorstel vermijd het gebruik van onbekende ‘buzzwords’.
Veel succes!
©SamRain
Pakkend Voorstel

woensdag 15 mei 2013

Ondernemen: Uitbesteden van activiteiten


“Leasen bespaart. Investeren ook.”
                                                - Sam Rain
Uitbesteden: iedere onderneming anno nu heeft er mee te maken. Vooral kleinere bedrijven die naar de grens groeien van meerdere werknemers, zien voordelen in het uitbesteden van ‘werk’ naar outsourcing partners.
Het verleggen van verantwoordelijkheden komt voort uit het behalen van betere resultaten; minder kosten maken door tijdswinst te boeken en minder investeren in operationele activiteiten. Het uitbesteden brengt immers continuïteit en voorkomt mogelijke vraagstukken die alleen maar afleiden van de kernactiviteiten.
Populair is het uitbesteden van IT en salarisadministratie; investeren in technologie (met name de fysieke infrastructuur) is een berg hoofdpijn en salarisadministratie vereist de nodige actuele kennis van wet- en regelgeving – terwijl ze ‘slechts’ van ondersteunend belang zijn voor de onderneming. Wie de golf van innovatie niet wil missen gaat vaak een stap verder; detachering om snel kennis te ‘leasen’ of hard mee concurreren door gebruik te maken van lage lonen door middel van ‘offshore’ (voornamelijk Azië) of ‘nearshore’ (Oost-Europa).
Uitbesteden is eigenlijk een ‘business partner’ zoeken; waar de meeste ondernemers tegen aanlopen is de lamp van spotprijsjes. Hoe goedkoper, hoe aanlokkender. Toch dient een ondernemer met dezelfde cautie als het werven van nieuw personeel te werk te gaan; een verkeerde partner kan desastreuze gevolgen hebben die in het ergste geval kunnen leiden naar een juridische vechtpartij en dure verliezen.
Belangrijk is bijvoorbeeld de reputatie: heeft de ‘insourcer’ ‘harde’ klanten waardoor ze kan waarborgen in continuïteit? Is de ‘insourcer’ financieel gezond? Heeft de insourcer ook de kennis om de vraagstukken van je onderneming op te lossen? En bespaar je ook écht door activiteiten uit te besteden?
Bij het uitbesteden van salarisadministratie is het verstandig om te kiezen voor een partner die qua grootte zich kan meten met de onderneming; ze zullen voor dezelfde vraagstukken staan, waardoor ze kiezen voor een ‘winning formula’. Ook is de dienstverlening op maat bij gelijke partners; de behoeftes van ondernemers zijn vaak verschillend bij midden- en kleinbedrijven versus grote bedrijven en multinationals.
Op het gebied van IT zal er vaak gestunt worden met de hoeveelheid diensten uit de ‘Cloud’. Echter is het belangrijk om te weten wat je qua visie kunt benutten; win advies in van een consultant – die heeft vaak ervaring met diverse IT dienstverleners, zodat zaken als beheer en ondersteuning ook goed geregeld zijn. Dit geldt tevens voor het uitbesteden van ontwikkeling – het aantal prutsers is ontelbaar.
Gegeven is dat het uitbesteden de focus legt op kernactiviteiten; echter zijn met uitbesteden kosten ook alleen maar kosten – je ‘leased’ een activiteit waar je anders personeel voor zou moeten aannemen en zou moeten ontwikkelen. Denk daarom in een jarenplan: zul je groeien in personeel tussen nu en twee jaar? Bereken de kosten van zelf aannemen versus uitbesteden en vergeet de bijkomende voordelen niet van de investering in menselijk kapitaal.
©SamRain
Uitbesteden