Advies geven: een voorstel schrijven

Als een bedrijf vertrouwen heeft in de kunde van een consultant en de voorgestelde strategie wilt realiseren, transformeert het bedrijf in een opdrachtgever. Zo’n bedrijf verwacht dan ook een voorstel; een contract waar ‘de oplossing’ in verwerkt is, de rol van de consultant en andere participanten, het beoogde budget voor het project en de tijd die benodigd is voor diverse onderdelen. Dit mes snijdt aan twee kanten, het voorkomt dat de opdrachtgever iets anders aangeboden krijgt dan initieel werd voorgespiegeld en de consultant hoeft niet meer verantwoording te dragen dan afgesproken.

Voorstellen kosten tijd om te vervaardigen; geen bedrijf of project is hetzelfde. Een goed voorstel is daarom ook duidelijk voor de opdrachtgever en essentieel is deze duidelijkheid wanneer men werkt met een projectbeheerder of een team van analisten. Niet voor niets zijn er standaarden zoals Prince2 waarbij het projectvoorstel in detail wordt uitgewerkt. Echter kan het te gedetailleerd, waardoor het voorstel een ‘wurgcontract’ kan worden voor het team van uitvoerders en dus weinig ruimte laat voor flexibiliteit; en niet ieder bedrijf zit te wachten op een boek, maar op resultaten.

Een goede opzet voor een voorstel bestaat uit de volgende onderdelen:

-       een beknopte samenvatting over het project (plan van aanpak)

-       de mensen die nodig zijn om het project te realiseren (en waarom)

-       de bronnen die nodig zijn voor deze mensen (werkruimte) – korte termijn

-       de bronnen die nodig zijn om het project te laten ‘draaien’ – lange termijn

-       de bronnen die nodig zijn voor eventueel onderhoud (risico)

-       gedetailleerd plan van aanpak in tijdsvakken (‘milestones’)

-       de methode en frequentie van rapportages (feedback/contactpersoon)

-       huidige situatie en verwachtingen (situatie en/of vergelijking)

-       eventuele ‘nazorg’ als in de vorm van documentatie of training.

De kosten van het project behoren niet rechtstreeks in het voorstel; deze behoren als bijlage. Voorstellen worden meestal eerder geaccepteerd dan prijsafspraken en soms bedekt een project langer dan 2 jaar, wat soms onzekerheid kan geven voor de opdrachtgever welke de wens heeft per kwartaal te betalen. Daarnaast geeft de ‘winstverwachting’ vaak genoeg de doorslag om de benodigde investering te maken; en de kosten horen ook alleen inzichtelijk te zijn voor de beslissende opdrachtgever, niet het uitvoerende team of derden.

Een voorstel is voorzien van een voorblad, een inhoudsopgave en een verklarende woordenlijst. Presenteer het dan ook in een fraai mapje; investeer in de opdrachtgever, zoals men van de opdrachtgever verwacht. Gebruik duidelijke, heldere taal en vermijd vakjargon zoveel mogelijk. Ook de opmaak is belangrijk, zoals een duidelijk lettertype, een goede verdeling van tekst en spatiëring.

Project voorstellen zijn pittig om te maken; ze kosten tijd en energie. Echter zijn nieuwe projecten altijd gebaat met het voorstel, omdat het een juridische waarde heeft. Laat daarom ontbindingsvoorwaarden dan ook altijd toetsen door een advocaat gespecialiseerd in het bedrijfsrecht. Hopelijk zijn ze niet nodig, maar het is altijd handig om elk risico af te dekken. Voorkomen is beter dan genezen.

Meer lezen over het onderwerp Consultancy? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain

voorstel schrijven

Advies geven: effectief rapporteren met vergelijkingen

Consultants zijn er dol op; rapporteren betekend de analyses presenteren zodat management en directie inzicht krijgen in de huidige situatie en de rapportages in zijn geheel als feit wordt gezien.
Bij rapporteren denkt men vaak dat het gaat om een eindconclusie, zoals men gewend is van school. In het bedrijfsleven is een rapport een herhalen nieuwsbericht over de huidige stand van zaken. Vaak proberen de meeste mensen die rapporten op stellen het net iets mooier te presenteren dan nodig; immers bij problematiek komen de ‘vervelende’ vragen zoals ‘hoe is dit mogelijk’ of ‘wie is hiervoor verantwoordelijk’ en mensen willen van nature altijd goed presteren. Echter is een duidelijk rapport niet alleen eerlijker, het is ook een gereedschap om adviezen te beargumenteren zoals een nieuwe strategie. Een consultant denkt in oplossingen, niet in problemen.

Rapportages kunnen verschillen van een enkele pagina tot een volledig filmscript; praktische rapportages zijn zelden langer dan 4 a 5 pagina’s (inclusief voorblad). De lezers van deze rapportages zijn niet geïnteresseerd in details, maar in vergelijkingen; de beste vergelijkingen komen het snelst tot hun recht in een grafiek, zodat incidenten of terugkerende problematiek meteen zichtbaar zijn. Een effectief rapport bevat dus alleen tekst welke toelichting geeft op de feiten die gepresenteerd worden, het ‘wit’ opvullen is dan ook overbodig (grafieken spreken voor zichzelf).

Grafieken worden gemaakt aan de hand van data en deze data moet gebaseerd zijn op feiten. Soms liggen deze voor de hand, zoals een tijdsperiode en productiecijfers; meestal zijn er normen en maten nodig om een goed beeld te illustreren, welke prestatie indicatoren genoemd worden. Zo is er een minimum norm, een gewenst resultaat en de uitzonderingsbepaling. Deze prestatie indicatoren worden op zichzelf bepaald door kritische succesfactoren; het zijn de doelstellingen van de vooraf opgestelde strategie, waarop het rapport dient als evaluatiemiddel.

Als voorbeeld nemen we Sam Taart BV, een franchise dat taarten levert aan detailhandelaren. Om derving te minimaliseren, wilt dit bedrijf ‘on demand’ gaan leveren echter zal het prestatie indicatoren nodig hebben om wel voldoende te produceren voor hun afnemers. De kritische succesfactor is om gelijk te produceren als er wordt afgenomen, waarbij de minimale norm de dagelijkse verwachting is, de uitzonderingsbepaling niet hoger dan twee maal de verwachting om grote derving te voorkomen.

In deze grafiek zien we dat de productie en afname dicht bij elkaar liggen, met als uitzondering dinsdag en zaterdag. Hoewel op het eerste gezicht de verschillen klein lijken, is dit heel normaal in bedrijfsstrategie. Om te illustreren: als 1 taart €5,- kost dan zijn het ongeveer ±10 taarten per week per locatie (detailhandelaar). Als Sam Taart BV 100 vestigingen zou hebben, is de potentiële dervingschade rond de €200.000 per jaar.

Organiseer daarom een rapport als volgt:

-       Titel en datum (waarbij de titel het rapport omschrijft)

-       4 kernactiviteiten van de afdeling / onderneming in grafiekvorm

-       aparte grafiek voor incidenten

-       4 vergelijkingsgrafieken (tussenperiodes, concurrenten, etc.)

-       1 prognosegrafiek (lange termijn verwachting)

Qua opmaak zijn er diverse ‘stijlen’ om rapportages te presenteren. De Amerikaanse stijl is een ‘one pager’; meestal met 4 vergelijkingsgrafieken en 2 taartdiagrammen voor incidenten waar een ‘achterkant’ met de meetpunten, prestatie-indicatoren en andere feiten. Echter zal je in Nederland deze ‘Duitse’ stijl veel vaker tegenkomen.

Meer lezen over Consultancy? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain

Rapporteren

Project Management in een notendop

Projecten worden meestal uitgevoed in kleine teams; ieder heeft daarin zijn eigen verantwoordelijkheid net zoals de beheerder van het project, de ‘project manager’. Het is de buldog van het team, maar ook de Chinese muur tussen de opdrachtgevers en uitvoerend team; projectmanagers bewaken de vooruitgang van het project en zijn het eerste aanspreekpunt voor de opdrachtgever. Ook eventuele incidenten lost een projectmanager op door middel van delegeren en creatief plannen.

Er zijn veel dikke boeken geschreven over Project Management; maar het is eerder een praktijkvak dan een wetenschap. Een geaccepteerd project heeft menselijk kapitaal, bronnen en tijd. Binnen een vooraf bepaalde tijd hoort er een dienst geleverd te zijn, welke aansluit op andere diensten. Hoe meer mensen beschikbaar, hoe meer slagkracht. Hoe meer tijd, des te meer ruimte voor andere, reeds later geplande diensten. Deze factoren gezamenlijk is de planning; die vergeleken wordt met actuele feiten. Ongeacht de status heeft de projectmanager de verantwoording om de vooruitgang te rapporteren aan de opdrachtgever en deze te verklaren waarom de feiten niet staven met de planning.

Het is dus van groot belang dat de projectmanager goed op de hoogte is van de huidige situatie; daarom zal overleg ook een prioriteit zijn voor projectmanagers. In het overleg zal er dus vraag zijn naar de status van het huidige project, struikelpunten of andere bergen van de uitvoerders en als advocaat van de duivel, vice versa overleg houden met de opdrachtgever om vooruitgang te presenteren. Projectmanagers horen daarom aan beide kanten ‘zichtbaar’ te zijn; een vaak ver onderschatte taak voor niet-beheerders.

In tegenstelling tot veel management disciplines, sturen projectmanagers iets passiever aan; de hoofdtaak is immers het bewaken dan daadwerkelijk aansturen, alleen bij onvoorziene omstandigheden grijpt de projectmanager in, het verdelen van werk bij ziekte of alternatief qua planning in geval van vertraging.

Praktisch beheren van een project kan op veel manieren; een van de populaire trends is de Scrum methode, waarbij de overleg sessie bewust kort worden gehouden en teamgenoten geacht worden proactief de status van hun werk te leveren. Deze effectieve methode berust zich op het ‘less is more’ principe en kan vrijwel in elke situatie gebruikt worden; echter vervangen korte sessies nooit een langer durend overleg, omdat met tijd de complexiteit toeneemt.

Een projectmanager moet dus kunnen onderhandelen, een sterk organisatorisch vermogen hebben, veel informatie kunnen absorberen om te kunnen presenteren en prominent aanwezig zijn als de neutrale kracht, die als een ware professional voor beide kanten de belangen behartigd met leiderschapskwaliteiten.

Wanneer een projectmanager bovenstaande kwaliteiten mist, zal er vroeg of laat frustratie naar boven komen; het is de vloek om in twee schijnwerpers te staan gedurende de hele show. Vaak denken veel projectmanagers dat zij gemakkelijk meer projecten parallel kunnen beheren  wat mogelijk is bij kleine projecten; echter bij ambitieuze plannen is de rol van een projectmanager gelijkwaardig aan dat van een project voorstel. Pas wanneer er een aardbeving ontstaat in de planning, een tsunami van incidenten ontstaan en de opdrachtgever in staat van uitbarsten is, leer je de waarde van een (goede) projectmanager kennen; die is de stilte in de storm en de redder in nood.

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain

Project Management

Hemelse Geschenken

Goud uit de mijnen
noch goud uit de zee
zelfs met beiden
koopt men er geen geluk mee.

Zilver uit de bergen
noch zilver dat is aangespoeld
zelfs met beiden
kan ware liefde niet worden gevoeld.

Want geluk en liefde
zijn niet als een ruwe diamant
dat men ze verkrijgt door werken
zoals bij het slijpen van een briljant.

Beiden vallen buiten het verstand
geen van hen ooit gewogen
niet van deze wereld
zo wonderbaarlijk, niet te geloven.

Niet tastbaar, of vast te houden
ongrijpbaar, onzichtbaar
al zou je ze met alle kracht willen behouden
het is onmogelijk echt waar.

Geluk en liefde
en dit mag je echt geloven
zijn geschenken
gekomen van daarboven.

©SamRain

hemelse geschenken

Kennis opdoen: de eigen organisatie analyseren met Activity Based Costing

Vaak denkt men de eigen organisatie door en door te kennen, vanwege de dagelijkse gang van zaken, jarenlange ervaring en alle treden van de ladder te hebben betreden. Dit intellectuele eigendom is een vorm van menselijk kapitaal, maar dit kapitaal kent niet de harde valuta van de organisatorische feiten. Feiten zijn actuele waarden van iedere activiteit binnen de organisatie; gezamenlijk vormen feiten de bronnen voor ieder onderzoek dat dient voor een betrouwbare analyse (welke weer de basis vormt voor de succesratio van een strategie). Door het toekennen van feiten aan activiteiten kan er een kosten allocatie plaatsvinden, succes- en prestatie indicatoren zijn gemakkelijker te bepalen, maar ook prognoses gesimuleerd worden in diverse scenario’s.

Een activiteit is een reeks van handelingen dat een product of dienst als gevolg heeft. Het gaat hier niet specifiek om een eindproduct, maar om een logisch gevolg: als een inpakker het eindproduct verpakt is dit een activiteit, wat een ingepakt product als gevolg heeft. Aan deze activiteit kunnen feiten gekoppeld worden, zoals het uurloon van de inpakker, de hoeveelheid eindproducten die per uur ingepakt kunnen worden, de verzendkosten, of zelfs de kosten van de verpakking per unit. Een keten van activiteiten met deze feiten geven organisatorisch inzicht en heet in vakjargon dan ook Activity Based Costing (activiteit gerelateerde kosten), waardoor strategieën zoals kostenbesparing op productie of werving van extra personeel de logische volgende stap zou kunnen zijn.

Om het voordeel van Activity Based Costing te illustreren is een praktisch voorbeeld op zijn plaats. Stel een organisatie voor dat horloges produceert in diverse kleuren en deze verzend naar de aanvrager. Daarvoor hoeft de aanvrager via het internet een formulier in te vullen, waarna de front-office medewerker de bestelling controleert op juistheid en betaling. Vervolgens wordt de productieafdeling voorzien van de informatie om de bestelling te fabriceren, waarna deze wordt ingepakt in een luxe doos en voorzien van een echtheidscertificaat om daarna verzonden te worden. Voor deze taken zijn er nu 3 mensen in dienst; de front-office medewerker, de productiemedewerker en de inpakker.

De eerste stap naar Activity Based Costing is het omzetten van deze kernactiviteiten naar een bedrijfsproces. Voor duidelijkheid is het proces gesimplificeerd naar interne activiteiten waar personeel voor nodig is.

Start --> Front Office --> Assemblage --> Verpakken -->  Eind
                        (controle)              (productie)          (distributie)

Nu het proces zichtbaar is kunnen de feiten toegevoegd worden aan de activiteiten. Als maatstaf nemen we de volgende feiten:

-       elke werknemer in dit proces kent 7 ‘productieve’ uren en kost €12,00 per uur

-       de front office medewerker kan 1 bestelling verwerken in 10 minuten en dus 6 per heel uur

-       een productiemedewerker heeft een uur nodig om één product te vervaardigen en de kosten ervan zijn €10,- per unit

-       een inpakker heeft 2 uur nodig om 10 units te verpakken; deze 10 units worden gezamenlijk verzonden voor een vaste prijsafspraak van €30,- ongeacht de hoeveelheid per koerier.

              €84,-                                            € 154,-                                        €189,-
Start à Front Office ------à Assemblage --------à Verpakken --------à Eind
                                42 bestellingen                     7 units                           35 verzendingen 
         K 7x€12,- = €84,-                K 7x€12,-= €84,-              K 7x€12,- = €84,-
         0 7x6= 42 bestellingen           0 7x1= 7 units                 0 7/2 = 3,5 verzendingen
                                              § 7x€10,- = €70,-             § 3,5 x €30,- = €105,-

Dankzij dit voorbeeld is het proces inzichtelijk geworden; de zwakke schakel zit in de productieafdeling, waardoor levering inefficient wordt en de controle te duur. Wanneer er meer feiten zichtbaar zouden zijn (zoals de daadwerkelijk geplaatste orders) zou een effectieve strategie duidelijk zijn, echter is het voorbeeld al transparant genoeg dat er actie noodzakelijk is: een productiemedewerker aannemen of de andere afdelingen minder laten werken.

Meer lezen over het onderwerp Consultancy? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Activity Based Costing

Kennis opdoen: de eigen organisatie analyseren met bedrijfsprocessen

Een bedrijfsproces is een schema dat het verloop van activiteiten weergeeft, inclusief alle doelstellingen die voltooid moeten zijn om als succesvol te worden gezien. Deze processen zijn te vinden in iedere laag; zowel op micro- als macroniveau zijn processen een verademing voor organisators en analisten vanwege hun inzichtelijke natuur. Daarnaast lenen processen zich voor talloze andere strategieën zoals Activity Based Costing, Business Process Management, Compliance Monitoring, kennis management en zoveel meer. Processen maken het mogelijk om alternatieve scenario’s te simuleren om zo een concept of analyse te staven met feiten, en hoewel er (dure) applicaties voor zijn kan het ook prima met pen en papier.

Voor elk afzonderlijk proces zijn er een paar vereisten, namelijk de rolverdeling, de activiteiten en de ‘notatie’. De notatie is de visuele weergave van het proces; met symbolen wordt het verloop van het proces duidelijk. Er zijn notaties die een industrie standaard aanhouden (BPMN) maar het is geen vereiste (echter is het handig omdat programma’s deze standaarden volgen en andere schema’s makkelijker te ‘lezen’ zijn). De rolverdeling uit zich ook via deze notatie in de vorm van ‘swim lanes’; schematische ‘banen’ zodat activiteiten toebedeeld kunnen worden aan de mensen die daarvoor een specifieke functie hebben. Een proces kent een begin en einde, welke gezamenlijk het proces omsluiten als afzonderlijk proces; dit maakt het mogelijk om processen te voorzien van subprocessen, deze processen te vervangen of te veranderen zonder andere processen in gevaar te brengen. Ter illustratie is het volgende voorbeeld:Ook al geeft dit voorbeeld geen praktische/nuttige informatie voor ondernemers, het laat wel de brede toepasbaarheid zien van een proces. Processen op zichzelf zijn dan ook alleen een schematische representatie van ‘wat’ er plaats moet vinden en ‘wie’ daar verantwoordelijk voor is; het protocol wat gevolgd zou moeten worden om een resultaat te behalen, zonder gedetailleerde en individuele kennis. Daarnaast kan een proces zo groot of klein gemaakt worden, afhankelijk van de wensen en de complexiteit.

Consultants die advies geven op het gebied van organisaties doen er wijs aan om huidige processen voor hun project op te vragen of anders te creëren; vooral omdat processen zich goed lenen voor conceptuele voorstellen, het huidige inefficiënte proces versus het efficiënte alternatief. Processen zijn daarom ook goede landkaarten voor pijnpunten en innovatie; vaak zien organisaties door de bomen het bos niet meer en ‘zien’ niet de verbeterpunten waar er winst te behalen is.

Een goed proces komt in stand door observatie, analyse en een gevoel voor organisatie; een efficiënt proces is pas mogelijk als je beschikking hebt over een goed proces. En zo komt men weer tot de hoofdbestanddelen:
- rolverdeling (wie zijn hier verantwoordelijk voor)
- activiteiten (wat voor handelingen zijn er vereist)
- notatie (hoe kan dit logisch worden vormgegeven).

Wanneer processen hun duidelijkheid gaan missen zijn ze verre van efficiënt; dit omdat processen dan het doel missen namelijk: het scheppen van inzicht. Gelukkig zijn het dan alsnog processen, en dus is het mogelijk ze te verbeteren.

Meer lezen over het onderwerp Consultancy? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Analyse

Kennis opdoen: het advies inwinnen van een Competence Center

Voor kleine ‘gazelle’ ondernemingen is vaak een enkele consultant voldoende. Dit in tegenstelling voor grotere bedrijven die veelvoudige afdelingen kent en dus veel meer organisatie moet toepassen om de koers te bepalen die de strategie voor het hele bedrijf ondersteund.  Vaak moeten afdelingen een individuele verandering ondergaan om de strategie van de ‘top’ te kunnen laten slagen. Maar ook specifieke projecten vereisen soms een andere inslag, vanwege de kenmerkende aard van een afdeling. Een team van consultants is dan een onhaalbaar plan voor iedere afdeling, vanwege de kosten, beschikbare tijd en ‘know-how’. Om menselijk kapitaal efficiënt te benutten, gebruiken grote bedrijven een team van mensen die flexibel kunnen bewegen binnen de onderneming en tussen afdelingen: het Competence Center.

Een Competence Center bestaat meestal uit 4 a 5 personen: een consultant, één of meer analisten, een afdelingshoofd of medewerker met vakkennis en een projectbeheerder. Het is de taak van de consultant om de ‘hogere strategie’ te bewaken door de primaire doelen vast te stellen voor het project. Analisten voeren hierbij de inventarisatie taken uit en stellen de analyse op ter ondersteuning van de primaire doelen en staan nauw in contact met de persoon die het ‘reilen en zeilen’ van het vakgebied kent. De beheerder van het project bewaakt de informatie van alle partijen en speelt een grote rol in de brug naar daadwerkelijke uitvoering. Ook is de projectbeheerder het aanspreekpunt voor managers en directie als het gaat om vooruitgang, problematiek en aangepaste eisen.

Door deze formatie is de consultant beweeglijk door de afdelingen heen, en kan hij of zij zelfs parallel aan meerdere projecten deelnemen; immer het ‘grove’ werk wordt uit handen genomen door de analisten die serieel werken en vastgestelde taken uitvoeren. De ‘blanco’ teamspeler is in feite een vraagbaak voor de analisten en wordt jargon technisch dan ook ‘Subject Matter Expert’ genoemd. Hij of zij vervult dan het gat voor kennis in de diepte vanwege de praktijkervaring. Ook vormt deze rol een weg naar de mensen die uiteindelijk de strategie zullen uitvoeren (het vertrouwensbelang van personeel wordt vaak onderschat door de succesvolle uitvoering van een strategie). Om deze flexibele formatie vastigheid te geven is de projectbeheerder essentieel; informatie gaat namelijk minder snel stroomopwaarts dan naar beneden als een waterval. Managers en directie zijn afhankelijk van ad hoc informatie als het aankomt op beslissingen, waardoor een enkel aanspreekpunt dat overzicht heeft van een project de voorkeur heeft. Bij de uitvoering van een strategie zal de projectbeheerder ook prominent aanwezig zijn bij de overdracht; en kennis hebben wie wat weet of kennis heeft in geval van onvoorziene omstandigheden.

Een Competence Center is ook ideaal voor bedrijven die eerst alle potentiële pijnpunten in kaart willen brengen voordat ze grote stappen gaan ondernemen zoals het samenvoegen van afdelingen, automatiseren of uitbesteden van kerntaken of ‘downsizen’. Vooral bij kostenbesparing zijn Competence Centers een waardevol goed; deze teams kunnen de kosten toe rekenen aan alle activiteiten en de zogenaamde ‘Burn Rate’ bepalen per afdeling. Al deze analyses leiden tot transparantie, waardoor beslissingen nemen vergemakkelijkt wordt omdat er actuele feiten beschikbaar zijn.

Net als een individuele consultant, zijn Competence Centers vaak extern; met name door hun ervaring in branches genereren zij een veelvoud van expertise en kennis. Echter, wanneer een bedrijf een Competence Center kan bekostigen, doet men er goed aan om parallel te investeren in eigen analisten of projectbeheerder. Een adder onder het gras is dan wel de beperkingen binnen de eigen onderneming wat wel eens kan leiden tot teleurstellingen of andere hoge verwachtingen. Kwalitatieve Competence Centers hebben minimaal voor vier grote bedrijven gewerkt en kunnen dus hun bekwaamheid staven met feiten en resultaten. Zulke resultaten zijn belangrijk om te weten voordat men tot investering overgaat in een Competence Center.

Meer lezen over het onderwerp Consultancy? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
CompetenceCenter

Kennis opdoen:het advies inwinnen van een consultant

Elke onderneming, klein of groot, jaagt dezelfde doelen na: het maken van winst, hun marktaandeel vergroten en het uitbreiden van de organisatie. Omdat deze doelen berusten op strategie (naast financiële slagkracht en arbeidskrachten) zijn ervaring en expertise een ‘must’ om risico’s af te dekken. Veel bedrijven besteden daarom aandacht aan training van het personeel om het intellectuele eigendom te laten groeien en om op lange termijn de beschikking te hebben over deze kennis. Echter moeten bedrijven in de wereld van nu veel flexibeler zijn; het uitstellen van een strategie totdat de benodigde kennis zich heeft ontwikkeld kan zich uitten in het missen van kansen, het lopen van risico’s in de vorm van verlies qua marktaandeel, winst of zelfs banen. In zo’n geval is het dan verstandig om deze kennis te ‘huren’, zoals via een consultant welke de taak heeft om advies te geven als ondersteuning voor de strategie.

Voor onervaren bedrijven klinkt de ‘consultant’ als een duur kwaad; het is ‘die externe man of vrouw’ waar voor betaald moet worden alsof deze neurochirurgie als vak verstaat. Ook wordt de term veelvuldig gebruikt in de ICT-wereld voor iedereen die bereid is om in das en pak bij ‘de klant’ te gaan zitten werken; een ware dooddoener, vooral vanwege de scheppende verwachting die deze titulatuur met zich mee draagt.

Een goede consultant is een expert die wordt ingehuurd voor een specifiek doel, namelijk de brug zijn tussen strategie en uitvoering vanwege zijn of haar kennis. Hoe meer ervaring in het gebied van expertise, hoe hoger de kwaliteit is van het uit te brengen advies; een consultant moet de strategie analyseren, een inventarisatie maken van alle punten die leiden naar een succesvolle strategie en deze toetsen aan de haalbaarheid binnen een realistisch tijdvak. Een ambitieuze, exotische strategie zal in de praktijk een veel meer ervaren consultant vereisen, dan een project waarbij de gaten moeten worden opgevuld met ontbrekende kennis.

Ook zijn er twee vormen van kennis en expertise;
- horizontaal, waarbij de consultant een all-round ervaring kent
- verticaal, waar men zich heeft ontwikkeld in een specifieke tak (en dus ook tot op detail kan adviseren).
Voor de ambitieuze strategie is een consultant met een horizontale ervaring eerder wenselijk boven een verticale; vice versa geldt  dit voor een project waar de missende letters nog ingevuld moeten worden.

Een misopvatting over consultants is dat zij als ‘reddende engel’ in nood fungeren; immers zijn de meeste consultants extern en hebben slechts een adviserende rol. Elke gedegen consultant zal ook daarom vragen aan de opdrachtgever wat zij wensen te bereiken (en binnen welke tijd). Consultants bepalen immers niet de middelen die hen tot beschikking staan noch de verantwoordelijkheid aan de aandeelhouders. Het is daarom belangrijk voor bedrijven die een consultant willen inhuren, zich af te vragen wat ze willen bereiken op korte en lange termijn. Aan de hand van deze informatie kan een consultant (of team van consultants) worden geselecteerd op grond van de expertise.

De kosten van een consultant lijken zelden aantrekkelijk; echter vallen deze relatief mee. De verkregen kennis is intellectuele eigendom; er zit geen houdbaarheidsdatum op en vele malen goedkoper dan het opleiden en kweken van eigen experts; strategieen zijn onderhevig aan verandering en kennis kan in waarde dalen wanneer deze niet toepasbaar is binnen een significante tijd. De investering van een consultant is afhankelijk van ambities, een goede consultant streeft er naar om zichzelf dubbel en dwars terug te verdienen.

Reputatie is kenmerkend voor een goede consultant; neem daarbij geen enkel risico. Daarnaast is realisme ook belangrijk; een consultant die gouden bergen beloofd is als een alchemist die beweerd lood in goud te veranderen, want aan een eerlijk en duidelijk verhaal heb je natuurlijk het meest.

Meer lezen over het onderwerp Consultancy? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen.

©SamRain

Consultancy