Maatschappelijke verzorging onder een loep - Hoe analyseren zij mensen?

“Alles is in onszelf voorhanden”
                                                - Meng-Tse

Hulpverleners die zorg dragen in het beoordelen van mensen per casus hebben het soms lastig; ieder mens streeft geluk na, ongeacht de situatie. Vaak zorgt een situatie voor negatieve consequenties, zoals criminaliteit of verslaving. Wanneer de situatie niet kan worden beholpen, helpt het behandelen van de symptomen ook niet; de oorzaak blijft immers bestaan.

Daarom gebruiken veel hulpverleners een hulpmiddel om de basisbehoeften van mensen in kaart te brengen. Deze ‘leefgebieden’ bepalen niet alleen de hoeveelheid geluk een mens ervaart, maar ook de prioriteit waarin de persoon geholpen moet worden. Er zijn vijf belangrijke leefgebieden:

·      gezondheid: de fysieke en/of psychische staat waar men in bevindt

·      woonomstandigheden: het onderdak en noodzakelijk goed voor primaire levensbehoeften

·      onderwijs: de kennis die men bezit om eigen kansen te vergroten

·      vermogen: werk, inkomen en andere financiële middelen

·      sociale omstandigheden: relatie, familie, vrienden en cultuur.

De drie praktische leefgebieden zijn woonomstandigheden, onderwijs en vermogen. De maatschappij stelt daarvoor faciliteiten ter beschikking, al zijn deze van minimale aard en onderhevig aan bureaucratie. Gezondheid en sociale omstandigheden zijn zeer individueel; de een is nu eenmaal de ander niet. Bij deze twee omstandigheden kan een hulpverlener alleen een routeplan aangeven. Begeleiding zal alleen kunnen in samenwerking met een persoonlijk begeleider, een soort mentor of ‘buddy’.

Vaak bevind het allerbelangrijkste leefgebied in het grijze kader; psychosociale omstandigheden zijn de motor van alle gebieden, maar worden meestal pakweg gezien als een gemoedstoestand: normaal, depressief of stoornis.

©SamRain
Analyseren van mensen

Advies geven: effectief rapporteren met vergelijkingen

Consultants zijn er dol op; rapporteren betekend de analyses presenteren zodat management en directie inzicht krijgen in de huidige situatie en de rapportages in zijn geheel als feit wordt gezien.
Bij rapporteren denkt men vaak dat het gaat om een eindconclusie, zoals men gewend is van school. In het bedrijfsleven is een rapport een herhalen nieuwsbericht over de huidige stand van zaken. Vaak proberen de meeste mensen die rapporten op stellen het net iets mooier te presenteren dan nodig; immers bij problematiek komen de ‘vervelende’ vragen zoals ‘hoe is dit mogelijk’ of ‘wie is hiervoor verantwoordelijk’ en mensen willen van nature altijd goed presteren. Echter is een duidelijk rapport niet alleen eerlijker, het is ook een gereedschap om adviezen te beargumenteren zoals een nieuwe strategie. Een consultant denkt in oplossingen, niet in problemen.

Rapportages kunnen verschillen van een enkele pagina tot een volledig filmscript; praktische rapportages zijn zelden langer dan 4 a 5 pagina’s (inclusief voorblad). De lezers van deze rapportages zijn niet geïnteresseerd in details, maar in vergelijkingen; de beste vergelijkingen komen het snelst tot hun recht in een grafiek, zodat incidenten of terugkerende problematiek meteen zichtbaar zijn. Een effectief rapport bevat dus alleen tekst welke toelichting geeft op de feiten die gepresenteerd worden, het ‘wit’ opvullen is dan ook overbodig (grafieken spreken voor zichzelf).

Grafieken worden gemaakt aan de hand van data en deze data moet gebaseerd zijn op feiten. Soms liggen deze voor de hand, zoals een tijdsperiode en productiecijfers; meestal zijn er normen en maten nodig om een goed beeld te illustreren, welke prestatie indicatoren genoemd worden. Zo is er een minimum norm, een gewenst resultaat en de uitzonderingsbepaling. Deze prestatie indicatoren worden op zichzelf bepaald door kritische succesfactoren; het zijn de doelstellingen van de vooraf opgestelde strategie, waarop het rapport dient als evaluatiemiddel.

Als voorbeeld nemen we Sam Taart BV, een franchise dat taarten levert aan detailhandelaren. Om derving te minimaliseren, wilt dit bedrijf ‘on demand’ gaan leveren echter zal het prestatie indicatoren nodig hebben om wel voldoende te produceren voor hun afnemers. De kritische succesfactor is om gelijk te produceren als er wordt afgenomen, waarbij de minimale norm de dagelijkse verwachting is, de uitzonderingsbepaling niet hoger dan twee maal de verwachting om grote derving te voorkomen.

In deze grafiek zien we dat de productie en afname dicht bij elkaar liggen, met als uitzondering dinsdag en zaterdag. Hoewel op het eerste gezicht de verschillen klein lijken, is dit heel normaal in bedrijfsstrategie. Om te illustreren: als 1 taart €5,- kost dan zijn het ongeveer ±10 taarten per week per locatie (detailhandelaar). Als Sam Taart BV 100 vestigingen zou hebben, is de potentiële dervingschade rond de €200.000 per jaar.

Organiseer daarom een rapport als volgt:

-       Titel en datum (waarbij de titel het rapport omschrijft)

-       4 kernactiviteiten van de afdeling / onderneming in grafiekvorm

-       aparte grafiek voor incidenten

-       4 vergelijkingsgrafieken (tussenperiodes, concurrenten, etc.)

-       1 prognosegrafiek (lange termijn verwachting)

Qua opmaak zijn er diverse ‘stijlen’ om rapportages te presenteren. De Amerikaanse stijl is een ‘one pager’; meestal met 4 vergelijkingsgrafieken en 2 taartdiagrammen voor incidenten waar een ‘achterkant’ met de meetpunten, prestatie-indicatoren en andere feiten. Echter zal je in Nederland deze ‘Duitse’ stijl veel vaker tegenkomen.

Meer lezen over Consultancy? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain

Rapporteren

Kennis opdoen: de eigen organisatie analyseren met Activity Based Costing

Vaak denkt men de eigen organisatie door en door te kennen, vanwege de dagelijkse gang van zaken, jarenlange ervaring en alle treden van de ladder te hebben betreden. Dit intellectuele eigendom is een vorm van menselijk kapitaal, maar dit kapitaal kent niet de harde valuta van de organisatorische feiten. Feiten zijn actuele waarden van iedere activiteit binnen de organisatie; gezamenlijk vormen feiten de bronnen voor ieder onderzoek dat dient voor een betrouwbare analyse (welke weer de basis vormt voor de succesratio van een strategie). Door het toekennen van feiten aan activiteiten kan er een kosten allocatie plaatsvinden, succes- en prestatie indicatoren zijn gemakkelijker te bepalen, maar ook prognoses gesimuleerd worden in diverse scenario’s.

Een activiteit is een reeks van handelingen dat een product of dienst als gevolg heeft. Het gaat hier niet specifiek om een eindproduct, maar om een logisch gevolg: als een inpakker het eindproduct verpakt is dit een activiteit, wat een ingepakt product als gevolg heeft. Aan deze activiteit kunnen feiten gekoppeld worden, zoals het uurloon van de inpakker, de hoeveelheid eindproducten die per uur ingepakt kunnen worden, de verzendkosten, of zelfs de kosten van de verpakking per unit. Een keten van activiteiten met deze feiten geven organisatorisch inzicht en heet in vakjargon dan ook Activity Based Costing (activiteit gerelateerde kosten), waardoor strategieën zoals kostenbesparing op productie of werving van extra personeel de logische volgende stap zou kunnen zijn.

Om het voordeel van Activity Based Costing te illustreren is een praktisch voorbeeld op zijn plaats. Stel een organisatie voor dat horloges produceert in diverse kleuren en deze verzend naar de aanvrager. Daarvoor hoeft de aanvrager via het internet een formulier in te vullen, waarna de front-office medewerker de bestelling controleert op juistheid en betaling. Vervolgens wordt de productieafdeling voorzien van de informatie om de bestelling te fabriceren, waarna deze wordt ingepakt in een luxe doos en voorzien van een echtheidscertificaat om daarna verzonden te worden. Voor deze taken zijn er nu 3 mensen in dienst; de front-office medewerker, de productiemedewerker en de inpakker.

De eerste stap naar Activity Based Costing is het omzetten van deze kernactiviteiten naar een bedrijfsproces. Voor duidelijkheid is het proces gesimplificeerd naar interne activiteiten waar personeel voor nodig is.

Start --> Front Office --> Assemblage --> Verpakken -->  Eind
                        (controle)              (productie)          (distributie)

Nu het proces zichtbaar is kunnen de feiten toegevoegd worden aan de activiteiten. Als maatstaf nemen we de volgende feiten:

-       elke werknemer in dit proces kent 7 ‘productieve’ uren en kost €12,00 per uur

-       de front office medewerker kan 1 bestelling verwerken in 10 minuten en dus 6 per heel uur

-       een productiemedewerker heeft een uur nodig om één product te vervaardigen en de kosten ervan zijn €10,- per unit

-       een inpakker heeft 2 uur nodig om 10 units te verpakken; deze 10 units worden gezamenlijk verzonden voor een vaste prijsafspraak van €30,- ongeacht de hoeveelheid per koerier.

              €84,-                                            € 154,-                                        €189,-
Start à Front Office ------à Assemblage --------à Verpakken --------à Eind
                                42 bestellingen                     7 units                           35 verzendingen 
         K 7x€12,- = €84,-                K 7x€12,-= €84,-              K 7x€12,- = €84,-
         0 7x6= 42 bestellingen           0 7x1= 7 units                 0 7/2 = 3,5 verzendingen
                                              § 7x€10,- = €70,-             § 3,5 x €30,- = €105,-

Dankzij dit voorbeeld is het proces inzichtelijk geworden; de zwakke schakel zit in de productieafdeling, waardoor levering inefficient wordt en de controle te duur. Wanneer er meer feiten zichtbaar zouden zijn (zoals de daadwerkelijk geplaatste orders) zou een effectieve strategie duidelijk zijn, echter is het voorbeeld al transparant genoeg dat er actie noodzakelijk is: een productiemedewerker aannemen of de andere afdelingen minder laten werken.

Meer lezen over het onderwerp Consultancy? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Activity Based Costing

Kennis opdoen: de eigen organisatie analyseren met bedrijfsprocessen

Een bedrijfsproces is een schema dat het verloop van activiteiten weergeeft, inclusief alle doelstellingen die voltooid moeten zijn om als succesvol te worden gezien. Deze processen zijn te vinden in iedere laag; zowel op micro- als macroniveau zijn processen een verademing voor organisators en analisten vanwege hun inzichtelijke natuur. Daarnaast lenen processen zich voor talloze andere strategieën zoals Activity Based Costing, Business Process Management, Compliance Monitoring, kennis management en zoveel meer. Processen maken het mogelijk om alternatieve scenario’s te simuleren om zo een concept of analyse te staven met feiten, en hoewel er (dure) applicaties voor zijn kan het ook prima met pen en papier.

Voor elk afzonderlijk proces zijn er een paar vereisten, namelijk de rolverdeling, de activiteiten en de ‘notatie’. De notatie is de visuele weergave van het proces; met symbolen wordt het verloop van het proces duidelijk. Er zijn notaties die een industrie standaard aanhouden (BPMN) maar het is geen vereiste (echter is het handig omdat programma’s deze standaarden volgen en andere schema’s makkelijker te ‘lezen’ zijn). De rolverdeling uit zich ook via deze notatie in de vorm van ‘swim lanes’; schematische ‘banen’ zodat activiteiten toebedeeld kunnen worden aan de mensen die daarvoor een specifieke functie hebben. Een proces kent een begin en einde, welke gezamenlijk het proces omsluiten als afzonderlijk proces; dit maakt het mogelijk om processen te voorzien van subprocessen, deze processen te vervangen of te veranderen zonder andere processen in gevaar te brengen. Ter illustratie is het volgende voorbeeld:Ook al geeft dit voorbeeld geen praktische/nuttige informatie voor ondernemers, het laat wel de brede toepasbaarheid zien van een proces. Processen op zichzelf zijn dan ook alleen een schematische representatie van ‘wat’ er plaats moet vinden en ‘wie’ daar verantwoordelijk voor is; het protocol wat gevolgd zou moeten worden om een resultaat te behalen, zonder gedetailleerde en individuele kennis. Daarnaast kan een proces zo groot of klein gemaakt worden, afhankelijk van de wensen en de complexiteit.

Consultants die advies geven op het gebied van organisaties doen er wijs aan om huidige processen voor hun project op te vragen of anders te creëren; vooral omdat processen zich goed lenen voor conceptuele voorstellen, het huidige inefficiënte proces versus het efficiënte alternatief. Processen zijn daarom ook goede landkaarten voor pijnpunten en innovatie; vaak zien organisaties door de bomen het bos niet meer en ‘zien’ niet de verbeterpunten waar er winst te behalen is.

Een goed proces komt in stand door observatie, analyse en een gevoel voor organisatie; een efficiënt proces is pas mogelijk als je beschikking hebt over een goed proces. En zo komt men weer tot de hoofdbestanddelen:
- rolverdeling (wie zijn hier verantwoordelijk voor)
- activiteiten (wat voor handelingen zijn er vereist)
- notatie (hoe kan dit logisch worden vormgegeven).

Wanneer processen hun duidelijkheid gaan missen zijn ze verre van efficiënt; dit omdat processen dan het doel missen namelijk: het scheppen van inzicht. Gelukkig zijn het dan alsnog processen, en dus is het mogelijk ze te verbeteren.

Meer lezen over het onderwerp Consultancy? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Analyse