Voorkom potentiële valkuilen op de werkvloer
Introductie
Leidinggeven is een vaardigheid die iedereen kan aanleren; er zijn een scala aan methodes en technieken beschikbaar. Deze blijven echter beperkt tot ideale situaties en specifieke aandachtspunten. Praktische voorbeelden zijn Agile en Scrum varianten die project management centraal stellen, Performance Management dat zich richt op inzet, doelstellingen en groei; planning en het ‘nieuwe werken’ welke zijn pijlen richt op thuiswerkers en internationale bezetting.
Het is de taak van de manager om het team optimaal te laten functioneren, de ‘resources’ oftewel bronnen te bewaken, en zijn of haar deel van het schip op schema te houden. Toch word een bekend Engels spreekwoord vergeten door een verrassend groot deel van de nieuwe managers: “There is no I in team”.
Om te voorkomen dat men door schade en schande wijs moet worden, richt dit artikel op zeven valkuilen waar een manager in kan vallen tijdens het opdoen van leidinggevende ervaring. Deze zeven ‘zonden’ zijn gelukkig ongedaan te maken, door behulp van welbekende strategieën. Het voordeel van dit artikel is de besparing van grote dikke boeken lezen voordat er verandering kan plaatsvinden.
De grote hooivork
Groter betekend niet altijd beter
Een goede balans binnen iedere organisatie staat garant voor goede resultaten; iedereen weet het maar de praktijk verschilt met de theorie. Grenzen stellen is belangrijk (wat niet hoeft te betekenen dat je ze tot bloedens toe moet verdedigen), vooral wanneer het gaat om verandering op de lange termijn.
Een van deze grenzen is de grootte van het team te beperken tot een redelijke hoeveelheid van deelnemers; de ideale maatstaf is tot een maximum van 10 per team, waarvan er niet meer dan 4 teams onder deze manager vallen. Hoe groter het aantal deelnemers is per team, hoe minder tijd er beschikbaar is en de kwaliteit niet ten goede komt; de zichtbaarheid word verloren en de afstand tussen deelnemer en leidinggevende word alleen maar groter tot het niveau dat signalen niet meer worden opgevangen. Bijna 43% van de ‘job hoppers’ geeft als secundaire motivatie voor het verlaten van de werkgever de ‘afstand’ als reden; afstand creëert een ongecontroleerde uitstroom, welke in het ergste geval terecht komen bij de concurrentie. Daarnaast is een ‘overijverige’ manager gewaardeerd in de hoge kringen, echter is zijn leiderschap vaak wankel; de tijdsdruk maakt hem of haar onzichtbaar.
De examinator
Iedereen bewust of onbewust, wilt slagen voor een examen dat invloed heeft op hun toekomst
Er zijn managers die de werkvloer zien als één groot studieobject en bij voorkeur elke witte muis onder de loep nemen; alles in de naam van de managers’ wetenschap “meten is weten”. Radicaliteit in Performance Management levert radicale resultaten in plaats van realistische. Wanneer een manager zijn teamgenoten gaat zien als ‘patiënten’ worden zijn technieken waardeloos. Er is altijd een oneven machtsverhouding tussen manager en teamgenoot, en deze kan negatief uitpakken voor de manager.
Mensen zijn van nature dienstbaar; het ego is immers fragiel en is geen vriend van afwijzing. Wanneer men een ‘examen’ moet afleggen, zal men van nature pogen deze zo goed mogelijk te behalen- en altijd ten opzichte van de examinator. Dit levert vaak tegenstrijdige informatie op bij voorbaat en maakt de resultaten tot praktisch nutteloos. Vooral de ‘onzichtbare’ manager zal hierdoor signalen mislopen, waardoor functioneren en inzet slecht bewaakt worden. Performance Management, evaluatiegesprekken en functioneringsgesprekken zijn echter uiterst effectief om de kwaliteit te bepalen; echter door in persoon alleen formulieren in te vullen (of erger: per email) ‘omdat het nu eenmaal moet’, richt men eigenhandig het dialoog ten gronde. Veel praktischer is het ‘management by walking’, waarbij de manager individueel teamgenoten aanspreekt a la Scrum. De individuele aanpak is geen vervanger van teamgesprekken waar de taken centraal staan, maar is een ‘mini-evaluatie’ en is informeel. Bijna 80% van onze communicatie is lichaamstaal; het herkennen van signalen is tijdens een sessie van 3 minuten veel effectiever dan een stuk papier. Een bijkomend voordeel is dat de afstand kleiner word en een teamgenoot sneller en vooral proactief zal vertellen wat zijn of haar functioneren of inzet belemmerd. Het invullen van formulieren wordt op deze manier een ‘taak’ in plaats van een examen.
De Saddam Hoessein
Een zweep reguleert het tempo, maar bereikt nooit de maximale potentie
Leiding geven wordt vaak verward met ‘baasje spelen’. Natuurlijk is een leidinggevende een autoriteit, er is echter een groot verschil tussen een gekozen president en een dictator. Sommige managers vergeten wel eens dat ze ten dienst zijn van hun team; het is de kernreden waarom ze verantwoordelijk zijn.
Een beetje stress is niet meer dan normaal; in economische zware tijden word er meer dan normaal geëist van alle werknemers; de ‘targets’ ofwel de maatstaven liggen hoger. Als verantwoordelijke voelt men de druk van boven alsook beneden. Teamgenoten klagen over de drukte, de directie baar zich zorgen over de resultaten en de middelen zijn beperkt vanwege het budget. Geen wonder dat managers in deze tijden da onder zeer hoge druk staan, van hen wordt het maximale verwacht in korte tijd met minimale middelen. Vaak resulteert dit in een ‘no more mister nice guy’ instelling waarbij de manager probeert de deadlines zo strak mogelijk te maken. Daarnaast vervallen sommigen naar de toon van ‘gebiedende wijs’ als een opperbevelhebber van een leger in oorlogstijd. Dit kan effectief zijn op dat moment; echter tijden van drukte komen altijd terug.
Op lange termijn zijn werknemers geneigd om zich ‘voor te bereiden’ op de storm, waardoor een negatieve instelling ontstaat nog voor de echte ‘drukte golf’. Het ziekteverzuim zal zich in tijden van ‘rust’ pas laten zien; overspanning, burnout tot zelfs afkeuring via de bedrijfsarts.
Een goede leider is namelijk niet de man met de zweep maar de onbevreesde aan het roer. Herinner de eerste boodschap van de overheid in geval van een crisis: ‘blijf vooral kalm’. Het openen van een dialoog is altijd beter dan het geven van een bevel; in plaats van ‘dit moet morgen af zijn’ werkt het volgende vele malen beter: ‘wat is er nodig om dit morgen af te hebben?’ De verantwoordelijke voor de taak kent namelijk alle factoren die meetellen om het resultaat te behalen, waardoor er ruimte is voor mogelijke compromissen en/of beslissingen.
De Therapeut
De menselijke geest is ondoorgrondelijk. Raak er niet verdwaald in
Het leven van een manager gaat niet over rozen; mensen vereisen aandacht en energie en de ene persoon is niet als de ander. Daarnaast willen mensen uit nature klagen, het kan immers altijd beter, minder of anders. Sommige managers krijgen soms het ‘kleuterklasjuf’ syndroom: het gevoel alsof volwassen gedrag een ver-van-mijn-bed-show is geworden en het grote familiegevoel gepaard gaat met eindeloos gezwets, terwijl het werk zich opstapelt. Een ‘open deur’ methode maakt de afstand weliswaar heel klein, echter het geeft ook de ruimte voor afleiding. Vooral bij geschillen, ontevredenheid en ‘rust’ word je als manager snel gezien als therapeut, of beter gezegd, als boksbal. Een procedure bedenken belemmert de afstand, maar zonder protocol is vragen om stoomwalsen. Weer gaat het om balans; collega’s willen gehoord worden, en direct informatie is een belangrijke bron, maar er zijn meer activiteiten die de aandacht vereisen.
Een manager die het goed begreep hield een spreekuur per dagdeel, de deur stond op gezette tijden open en stimuleerde dus een assertief gedrag bij collega’s. Wanneer het verhaal na een minuut nog steeds onduidelijk was riep hij ‘ vertel wat er aan de hand is in minder dan dertig woorden’. Stomverbaasd keek de klagende partij en herstelde zich, waarna de manager het dialoog opende om ‘spijkers met koppen te slaan’. Dezelfde manager was ook een goede scheidsrechter; bij een geschil tussen werknemers sloot hij een compromis waar alle partijen verloren. Zo forceerde hij collega’s om eerst met elkaar in dialoog te gaan voordat ze bij het ‘gerechtshof’ kwamen aanwaaien.
De Meeloper
Actie ondernemen doe je omdat je inzicht hebt verkregen
Managers zijn altijd enthousiast om hun resultaten te verbeteren, het komt henzelf ten goede; goede resultaten betekent goed management. Soms zijn er een aantal managers die graag met een ‘hype’ meelopen, koste wat het kost forceren en gigantische resultaten verwachten vanwege de populariteit van een methode.
Verandering is niet te voorkomen; sterker nog, een onderneming dat geen flexibiliteit kent is gedoemd te falen. Veranderen is meer dan strategie, omdat het de ‘workstyle’ beïnvloedt; mensen hebben de tijd nodig om zich aan te passen en moeten zich ernaar toe ontwikkelen. Experimenteren is geen slechte eigenschap; nieuwe methoden zijn altijd experimenteel wanneer ze voor het eerst worden toegepast en zijn niet voor niets populair.
Net als bij een ‘echt’ experiment moet je als manager niet alleen voet bij stuk houden, maar ook het traject daadwerkelijk uitzingen. Vaak vergeten managers dat mensen er gemiddeld 4 tot 6 weken nodig hebben om aan een situatie te wennen en pas na 6 maanden als gewoonte gaan ervaren. Het breken van gewoontes is altijd een omschakeling en brengt altijd een lichte vorm van stress met zich mee.
Een manager besloot op een dag na een management seminar de Scrummethode toe te passen op zijn team van experts in de software-industrie welke gewend waren aan de Prince 2 methode. Van hen werd verwacht over te stappen naar andere software, meetings van 2 uur werden 15 minuten sessie en ‘pigs’ en ‘chickens’ werden ingedeeld. Het koste het team zeker drie volle dagen om te schakelen tijdens een veeleisend project, losstaand van de kennis die ze moesten opdoen over de Scrum methode. Met zuchten en steunen werkten de teamgenoten mee, waarna de manager zich besefte dat er geen ruimte was voor het wennen aan de nieuwe methode; er was ineens duplicate informatie in twee vormen en de sfeer maakte de manager maar benauwd. Na drie weken was alles als weer vanouds; alleen waren er gaten gekomen in de planning en geïnvesteerd in iets wat geen kans van slagen kreeg.
Moraal van het verhaal: experimenteer in etappes en grote veranderingen aan het begin van een project, niet tijdens. Geef een experiment ook een overlevingskans (bijvoorbeeld een half jaar).
De Onwetende
Kennis is macht
Een nieuwe uitdaging: nieuw bedrijf, nieuwe mensen, nieuwe verwachtingen en heel veel nieuwe informatie. Managers zijn de menselijke sponzen, van hen word verwacht om snel te kunnen absorberen en aan te passen. Een ongelooflijke uitdaging vooral in een nieuwe omgeving. Waar de bestaande collega’s op de hoogte zijn van de procedures, de gezichten en protocollen allerlei, heeft de nieuwe manager nog moeite met vinden van zijn eigen kantoor en probeert vaak zich ‘in te burgeren’ bij het bestaande team welke hij geacht is te leiden.
“Ik zal de komende tijd veel van jullie moeten gaan leren” is dan een vaakgemaakte uitspraak. Er kan soms een situatie ontstaan waardoor er geen sprake is van een overdracht van de vorige manager (geschil, ziekte of zelfs overlijden). Een grote valkuil is het de haren van het hoofd vragen van collega’s; de intentie is immers zo snel mogelijk aan de slag te gaan. Door veel mensen de bekende weg te vragen, krijgen je collega’s een mogelijk gevoel van onkunde. Vertrouwen kost moeite om op te bouwen maar is als een kaartenhuis; een briesje en je kunt opnieuw beginnen.
Leiding geven betekent eenmaal eenzaamheid; hoge verwachtingen en geen gemakkelijk pad om te bewandelen. Daarom is het een ‘must’ voor managers om de organisatievorm te kennen, de functies van zijn collega’s waar hij of zij verantwoordelijk voor is en welke methodes er gangbaar zijn. Mensen zijn uitstekende bronnen van informatie, ze zijn echter ook van nature wantrouwig; en een onzekere indruk is het allerlaatste wat je wilt maken als manager.
De Messias
Grote beloftes betekenen een hoge schuld om in te lossen
De ‘Obama’ methode maakt je op het eerste gezicht zeer geliefd bij collega’s, elke manager valt hier vroeg of laat wel eens in. Veranderingen die het werken prettig maken, de sfeer positief beïnvloedt en vooral de manager wordt benaderd door ‘zijn’ team. De verlossers zal wel eens zijn of haar handen uit de mouwen steken.
Wanneer men geen kennis heeft van wat er speelt in de directiekamer, is het gemakkelijk om een oordeel te vellen over een maatregel. Men bekijkt en veroordeelt het resultaat en weet zelden de oorzaak van een dergelijke maatregel. Eenmaal binnen de directiekamer komen de factoren, de geschiedenis en beweegredenen naar voren en lijkt de maatregel ineens ‘logisch’. Vaak roept men dan snel over onduidelijke communicatie naar de benadeelde partijen; echter moet een manager bewust zijn dat ‘ontevredenheid’ voorkomt uit een emotie. Wanneer een manager zich voorbarig uitlaat over verandering zonder de oorzaak van de maatregel te kennen, loopt de manager de kans om een teleurstelling te worden voor zijn of haar team wat niet bevorderlijk is bij het leiding geven.
Recapitulatie
1. Houd het aantal deelnemers van je team binnen redelijke grenzen; niet meer dan 10 per team, niet meer dan 4 teams. Voorkom afstand tussen jou en je collega’s.
2. Probeer te evalueren zonder tentamineren. Management by walking opent dialogen en maakt van ‘examens’ slechts taken. Voorkom het nutteloos maken van methodes zoals Performance Management.
3. Vermijd een agressieve stijl met collega’s, opper geen bevelen maar open dialogen. Voorkom vervreemding van je team, of erger: uitstroom.
4. Houd vast aan een goede balans qua afstand, word geen slachtoffer van ‘kleuterklasjuf’ syndroom. Voorkom nutteloze communicatie, zorg dat men to-the-point is wanneer ze wat van je verwachten.
5. Experimenteer niet klakkeloos zonder echt voordelen in te zien; geef experimenten de tijd, evenals de deelnemers om eraan te wennen. Voorkom tijdsverlies, inspanning en een bittere nasmaak.
6. Vraag niet naar de bekende weg en bereid je voor op de organisatievorm en de functies van je team. Een blinde kan een blinde niet leiden, en vertrouwen kost eenmaal moeite om te behouden.
7. Maak geen beloftes die je niet kunt waarmaken, vooral wanneer je niet op de hoogte bent van de oorzaak. Populariteit is fijn, maar hoge bomen vangen veel wind.
Slotwoord
De zeven zonden zijn alledaagse valkuilen; veel managers leren door te ervaren en er is geen ideale handleiding voor ieders situatie. Door te herkennen, erkennen en de oplossing aan te nemen verbeter je de kwaliteit van het leidinggeven. Naast het zelf verantwoordelijk te zijn geweest en een veelvoud van managers te hebben gezien (van grote multinational tot klein bedrijf), heb ik deze valkuilen gezien en sommige zelfs ervaren. Een valkuil maakt je geen slechte manager; het laat ruimte over voor verbetering.
Herken je een manager hierin? Stuur hem of haar eens dit artikel. Managers zijn namelijk dol op het lezen over ‘management’.
Bronnen
Peters&Austin;
A Passion for Excellence, RandomHouse New York
DeGrace&Stahl
Wicked problems, rigteous solutions PrenticeHall,1990
Sutherland,
Agile Development: Lessons learned from the first Scrum, Warner Books, 2004
Eigen ervaring
Meer lezen over het onderwerp Management? Klik
hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!
©SamRain
sam-rain-articles.blogspot.com
