Boeddhisme voor leken

“Als je haast hebt, doe dan vooral rustig aan.”
                                                            - Sam Rain

Wanneer we aan Boeddhisme denken, zien we vaak het beeld van Tibetaanse monniken in ons hoofd. Een Boeddha beeldje in huis is vaak een decoratief dingetje, terwijl het Boeddhisme juist in Nederland aardig wat leermeesters van eigen bodem kent. Op het eerste gezicht, net als iedere andere religie, lijkt Boeddhisme een ‘hard’ pad te volgen. Want wij herkennen eigenlijk alleen fundamentalisten.

Het Boeddhisme is eigenlijk geen ‘Godsdienst’; buigen naar de ‘grote B’ lijkt op het eerste gezicht op aanbidding – maar is eigenlijk een betuiging van respect. Basisboeddhisme is het beste als volgt te omschrijven: alles is vergankelijk en je kunt alles beter accepteren als je het ook loslaat. Het eerste is empirisch en het laatste doe je door middel van bewustwording via meditatie.

Hoewel Boeddhisten literatuur gebruiken uit het traditionele Hindoeïsme (de Rikh-Veda, Vipassana, Bhagavad Gita) en de leer van Boeddha, kennen ze relatief weinig dogma’s. De vijf leefregels zijn een effectief ‘moreel’ anker, die in andere religies ook aanwezig zijn. Hen met een roeping als monnik accepteren meer regels (in de Tibetaanse stromingen is 250+ geboden eerder de standaard dan de uitzondering). Het grote verschil is wel het motief in deze regels – in plaats van hellevuur en berechting door een oude man op een wolk is een leefregel een stap dichterbij onthechting (en dus verlossing). Het is dus niet moéten, maar bewust kiezen; iets wat een aantrekkelijke kracht heeft naar mijn gevoel.

De historie van het Boeddhisme is ook herkenbaar; de prins Siddharta komt buiten de paleismuren en raakt in een emotionele schok, waardoor hij huis en haard verlaat op zoek naar de ‘meaning of life’. Onder een boom bereikt hij een staat van ontwaking – de naam Boeddha staat namelijk voor ‘de ontwaakte’. Met zijn nieuwe wijsheid brengt hij een leer onder de mensen dat nauw verweven is met de Krishna-beweging: onthechting, met als doel het ‘Nirvana’ – het vormloze paradijs.

Boeddhisten, ontwaakt of niet, streven het doel na van de Meester. Er is geen Apocalyps zoals wij dat kennen uit de meeste religies: alles gaat op zijn tijd en dat is okay. Hoewel het ‘Nirvana’ zelden wordt gebruikt als trekpleister, benadrukt het wel de zingeving in het algemeen. Ik benoem algemeen, omdat het Boeddhisme veel stromingen kent: van Tao-, Zen-, Tibetaans- tot traditioneel Boeddhisme. Natuurlijk trekken de georganiseerde en esoterische stromingen veelal de ‘show’; gradaties van leek tot groot – meester, mandala’s en prestigieuze koningstitels zoals lama en symbolieke sherpen. Toch ligt de aandacht op zelfs zulk niveau niet in het aanzien; religieuze leiders zijn compassioneel en relatief passief. Het volgen van een eigen pad blijft de richtlijn en het ego kan simpelweg niet leven in een bestaan van grote discipline van soberheid.

Een Boeddhist is niet kenmerkend een kaal hoofd, een oranje gewaad of matchende aura. Niet stelen, niet doden, niet liegen, niet seksueel wangedrag vertonen en geen verdovende middelen gebruiken. Is het Boeddhisme eigenlijk geen oplossing voor iedere maatschappij?

©SamRain
Boeddhisme

Management als ambacht: De filosofie achter werken

“Je werkt om te leven, je leeft niet om te werken.”
                                                                        - Sam Rain

Dat men moet werken om te verdienen is voor iedereen duidelijk; als manager beheer je de werkers op dusdanige wijze dat ze goede resultaten behalen. Vaak staart men blind op de ‘targets’ en vaart men effectiviteit voorbij door enkel pressie uit te oefenen op het aantal werkers – ongeacht de individuele functies. Achter iedere handeling is er een filosofie; werken is geen uitzondering.

Werken kan verdeelt worden in 3 abstracte segmenten:

-       de daadwerkelijke uitvoering

-       het beheer van informatie

-       het toezicht en evaluatie

Hoewel al het werk ‘uitgevoerd’ wordt en mensen meerdere segmenten ter rekening nemen, moet een manager proces georiënteerd zijn. Een proces wordt immers uitgevoerd door een ‘functie’ – een vacature die vervuld is door een mens of machine – die zich houdt aan zijn vereisten. Hoeveel functies een individu kan bekleden hangt af van zijn of haar ambities, de grootte van de organisatie en het beschikbaar zijn van middelen.

Utopisch zou ieder mens één functie uit moeten voeren; de kwaliteit en kwantiteit zou meetbaar zijn zonder uitzonderingen en zou het vervangen of verschuilen van arbeiders vergemakkelijken. Echter moeten bedrijven globaal concurreren en neemt de verantwoordelijkheid van mensen toe – het nieuwe werken assimileert de 3 segmenten binnen een enkele functie om een concreet voorbeeld te noemen. Niettemin zal een ervaren manager toch abstract en discriminerend denken; een mens kan meerdere rollen hebben, maar iedere rol vervuld altijd specifiek een segment.

Men solliciteert naar een functie, omdat deze hen aanspreekt; ongeacht of deze motivatie ligt in zingeving, ontwikkeling of naar capaciteiten en loon. Strategisten kiezen voor toezicht en evaluatie, ‘midden’ managers voor beheer en de ‘work class’ voor de uitvoering. Werken vereist een rolverdeling én de functionele definitie per rol. Managers horen op de hoogte te zijn van de persoonlijke ambities.

Men werkt altijd uit eigenbelang; het is een mythe om te denken dat men werkt in het belang van de onderneming (hoewel Amerikanen ons graag anders doen geloven). Tegenover het werk staat altijd ‘iets’ als beloning; de tweede mythe is de zogenaamde ‘loyaliteit’. Zolang men beloond wordt is men loyaal en het enige wat flexibiliteit geeft is het vertrouwen in een ‘gepaste’ beloning. Verwacht dus nooit vanzelfsprekend iets van je team; het belang van een manager is niet hetzelfde als de belangen van niet-managers.

Mensen hebben ongeveer 6 tot 7 uur per dag de maximale alertheid; hoewel workaholics en kantoorsoldaten met alle liefde 10 a 12 uur non-stop bezig zijn, blijft het een fysiek plafond. Pauzes en wettelijk vastgestelde werkuren zijn geen pesterijtje; mensen kunnen een maximale belasting aan totdat het tegengestelde effect merkbaar wordt. Overbelasting resulteert in fouten, verminderde kwaliteit en vaak in stress dat leidt tot chronische aandoeningen – zoals een ‘Burn Out’.

De filosofie van werken betekent dus dat iedere werker een motivatie heeft om een rol te vervullen, meerdere rollen kan vervullen in secundaire vorm, voor dergelijke rolvervulling een gepaste beloning verwacht en fysiek een rol voor een bepaalde tijdsduur kan uitvoeren. Werken kan heel leuk zijn, maar een manager hoort te weten waarom andere mensen werken; het voorkomt te hoge verwachtingen en onuitvoerbare strategieën.

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Werken

Management als ambacht: Open Door Policy

“Tijd goed beheren maakt een agenda pas effectief.”
                                                                        - Sam Rain

“De deur is altijd open voor die reden”, riep een manager eens. Open-Door-Policy (vertaald: Open-Deur-Beleid) is een strategie die sommigen aanspreekt en anderen stiekem hekelen. Vaak willen managers te zwart/wit denken en zijn óf bang voor overspoelen óf bang uit de informatiekringloop te vallen. Toegankelijk zijn is echter belangrijk; een goede manager leert snel om brugwachter te zijn dan de brug zelf.

Een open deur is een uitnodiging zonder r.s.v.p.; managers hebben een beheertaak en bevinden zich zelden op dezelfde vloer als de uitvoerende collega’s. Signalen uit het veld kunnen de manager maar op drie manieren hem of haar bereiken:

1)    Uit het veld, via de veldwerker

2)    Door zelf het veld op te zoeken

3)    Via een passant van het veld

Optie 3 is het minst wenselijk – het is immers jouw team en als dat zou gebeuren mag het nooit ‘nieuwe’ informatie zijn. Optie 2 verbeterd de sociale contacten en geeft de indruk dat je interesse toont – maar rooft ook tijd als volledige activiteit waar je niets anders kan doen. Collega’s weten dat de manager verantwoordelijk is voor de afhandeling – ongeacht of de deur nu open of dicht is.

Toch is vaak onduidelijk voor het team hoe en wanneer ze deze signalen moeten afgeven. Het woord ‘klacht’ is zeer beladen en men hangt er zelden een ‘verdraagbare’ pijn aan. Als manager blijft het belangrijk of een klacht impact heeft op functioneren en de schaal van impact. Mensen, want daar werk je immers mee, zijn sociaal. Storen is asociaal – en het weerhoudt je team om te communiceren als men denkt je te storen. Het overleg gaat om de doelen, maar klachten om de omstandigheden. Beiden hebben een geplande plaats nodig, wil je er effectief mee aan de slag.

Plan daarom je ‘Open Door’ alsof je een huisartsspreekuur gaat houden. Reserveer een uur in de maand en maak het kwetsbaar. Maak er geen bureaucratie van; luister naar wat er gezegd wordt en maak er geen ‘combi’ van (zoals een evaluatiegesprek). Dit spreekuur is bedoeld om signalen op te vangen en niet om de wereld te redden.

Een basisschoolprincipe, de ‘turflijst’, geeft je een middel om signalen te meten. Als er 10 medewerkers zijn en 8 geven een indicatie dat ‘de koffie slecht is’, dan kun je stellen dat de koffie kennelijk slecht is. Bij een enkele of bij twee is het kennelijk een individueel probleem. Meten is weten, zegt de Guru.

Terugkoppelen is ook belangrijk; verstuur per e-mail de uitkomst van klachten en het beleid of de beslissing erover. Hoewel men niet dezelfde klachten hoeft te ervaren, is men altijd nieuwsgierig. Reguleer de terugstroom via memo’s om te voorkomen dat er een mistig klimaat ontstaat, waar suggestie kan bestaan of een klacht –ongeacht de grootte- serieus wordt genomen.

Een proactieve, no-nonsense aanpak levert gigantische voordelen: als manager ben je voorzien van informatie zonder wildgroei, je versterkt de betrokkenheid van collega’s en je schept een open klimaat voor oplossingen. Werkvloerpesterijtjes vatten minder snel bodem – iedereen weet dat er niet alleen de deur ingegaan wordt, maar er ook iets uitkomt.

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Open Door Policy

Management als ambacht: Klachten behandelen

“Ik klaag, dus ik besta.”
                        - Sam Rain

De beste organisatie krijg je door te organiseren zonder een bureaucraat of technocraat doel voor ogen te hebben. Efficiëntie maakt effectief; alles is een proces, en aan elk proces zijn verantwoordelijkheden, activiteiten, richtlijnen, uitzondering en kosten verbonden. Less is more.

Klachtenprocedures lopen vaak uiteen; in de publieke sector kan er nooit genoeg papier vloeien en wie de kleine letters niet leest doet zo een marathon van kastje-naar-de-muur. Klachten dienen behandeld te worden; of ze nu ook worden ingewilligd is afhankelijk van de factoren – zoals impact, kosten of persoonlijke benadeling. Leven doen we niet in een Utopia; dus voorlopig valt er altijd wat te klagen.

Het proces van de behandeling verschilt per management – maar komt altijd op hetzelfde neer: de klacht wordt ingediend, geëvalueerd en er volgt een beslissing. Wanneer er geen beslissing gemaakt kan (of mag) worden, dient de klacht geëscaleerd te worden naar een hoger niveau. Daarnaast zou de indiener, als het een goed proces is, bezwaar kunnen maken tegen de genomen beslissingen. Iedere klacht heeft altijd een oplossing – ze zijn alleen niet altijd even redelijk. 

 De klacht moet een grondslag hebben waar invloed op uitgeoefend kan worden – sommige zaken vallen buiten de macht van een bedrijf, zoals wettelijke bepalingen of een situatie van overmacht. Niettemin kan er dan alsnog een terugkoppeling gemaakt worden over dergelijke zaken.
Als de klacht echter wel een grondslag kent en ter verantwoording behoord aan het bedrijf, zoals ondeugdelijke apparatuur of arbeidsomstandigheden is er sprake van een gegronde klacht. Er zal dus gezocht moeten worden naar een oplossing; de mogelijkheden moeten overlegd worden en een beslissing zal gemaakt moeten worden. Klachten ‘verdwijnen’ niet in een eerlijke procedure – ze worden enkel van status veranderd naar ‘behandeld’.

Soms zijn de oplossingen niet toereikend voor de indiener; men zou in de mogelijkheid gesteld moeten worden om deze opnieuw te motiveren. Zonder nieuwe motivatie blijft de beslissing hetzelfde; het voorkomt dat de klacht eindeloos blijft circuleren en tijdrovend wordt. Deze procedure hoort in de klacht behandeling; een apart proces maken van bezwaar met nieuwe motivatie geeft de ruimte voor duplicatie behandeling of zelfs het verstoren van het proces. Wanneer de indiener van mening is niet eerlijk behandeld te worden kan deze extern de klacht voortbrengen; vaak gaat dit via de vakbond, de ombudsman en, in vervelende gevallen, de rechter.

Escalatie is wel een extern proces; het leefgebied van de klacht valt blijkbaar in zo’n geval buiten het verantwoordelijke gebied van een manager. Escalatie procedures verschillen enorm per organisatie; grote organisaties met diverse afdelingen zullen de impact van een klacht moeten afwegen tegen de doelstellingen. Kleinere organisaties zullen het echter bij de Directie voorleggen.
Hoe dan ook, wie klachten organiseert kan deze meten en oplossen – en het voorbeeldproces laat duidelijk zien dat het slim en makkelijk kan.

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Klachtenbehandeling

Management als ambacht: Wederzijds Respect

“Als je samen iets wilt ondernemen, doe het dan ook samen.”
                                                                                    - Sam Rain

Veel managers hebben hun rol gekregen door hun natuurlijke leiderschap; mensen die anderen kunnen beïnvloeden, onderhandelen en opgewassen zijn tegen klaagzang. Leidinggeven hoeft niet als een dictator in een Arabisch regime; als je vervreemd raakt van je team ben je gedoemd om als hoge boom veel wind te vangen. En bomen waaien bij hevige stormen wel eens om, maar houthakkers aan de stam betekenen altijd, vroeg of laat, hetzelfde lot.

Nee is óók een antwoord, en één van de vele belangrijke lessen die je als manager moet adopteren. Je kan onmogelijk iedereen tevreden stellen. De focus op je doelstellingen is de koers die je vaart, maar besef wel dat een kapitein stuurt en niet evenredig roeit. Anderen roeien en dat maakt een team; zonder samenwerking slaat de boot stil. Punt.

Sommige managers kiezen voor de zweep; werken zul je en vooruit gaan we. Dit werkt, maar of het effectief is valt over te discussiëren. Met name in grote organisaties is het belangrijk dat het schip gelijkmatig vooruit wordt gestuwd en wordt ‘afgedwongen’; de één kiest voor barbaarse methoden en de andere voor een trommelslaande aanpak. Het grote verschil zit ‘m in de loyaliteit die je kweekt; hoe harder je slaat, hoe minder loyaliteit je mag verwachten.

Daarom is wederzijds respect belangrijk; als je team niet de autoriteit van jouw rol accepteert, ben je ineffectief. Als jij de belangen van je team niet begrijpt, ben je óók ineffectief. Iedereen werkt uit eigen belang – als men belang heeft in een gezond bedrijf, dan handelt men hiernaar. Als men zijn belangen vindt bij een ander bedrijf, dan handelt men hier óók naar.

Collega’s worden gezien als ondergeschikt door managers – en dit werkt in een hiërarchie dat denkt in PowerPoint piramides. Echter moet een manager de organisatie zien als een boom, waar de manager de hoofdtak is naar de stam; je collega’s gaan naar de stam via jou. Als je collega’s ziet als ondergeschikt en dus beneden jou, krijgt de boom een eigen soortnaam: Treurwilg.

De leden van het team zijn organen binnen een lichaam; iedereen vervult een rol – de één wat vitaler dan de andere – maar het samenwerken maakt het lichaam pas operationeel. Managers willen zich dan graag profileren als het hart of de hersenen, maar kunnen beter wakker worden. Het skelet is het beleid, waar zich alles aan hecht, de hersenen het bestuur. Het hart zijn de producten en diensten, en het bloed de liquide middelen. De uitvoerders zijn de andere organen en weefsels, zodat het lichaam kan bewegen en verwerken. De managers zijn de alvleesklier; ze reguleren met hormonen en andere stofjes het gehalte van het bloed om het lichaam optimaal te laten functioneren. Deze, waarschijnlijk niet geheel accurate, biologieles is bedoeld om de relatie tussen manager en team duidelijk te maken; doe je teveel (of verwacht je teveel) dan lopen organen schade op. Doe je het tegengestelde, dan functioneren de organen niet meer. Soms vereist een situatie enige schade; maar zonder herstel blijft deze permanent.

Wederzijds respect betekent dat je klachten serieus neemt, ongeacht de grootte. Dat je beseft met mensen te werken en niet machines – en voorkomt dat je misbruik maakt van flexibiliteit. Accepteert dat ziekteverzuim een reden is om niét te werken en dus ook niet te verwachten tijdens dit verzuim. Want respect werkt alleen wederzijds; wat is een artiest zonder publiek of een dirigent zonder orkest? Respect krijg je, maar is niet te koop!

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen

©SamRain

Respect 

Management als ambacht: Het 'nieuwe werken' omarmen

“Het Nieuwe Werken is helemaal niet nieuw.”
                                                            - Sam Rain

Ipads, glasvezel/breedband Internet en smartphones zijn de nieuwe wapens. Grote informatiestromen zijn niet alleen overal beschikbaar maar ook snel; een Excel bestand van een megabyte zorgt al jaren niet meer de eens-zo-cluster-hoofdpijn veroorzakende migraine aanvallen bij mobiele werkers. Al deze innovaties dopen het ‘telewerken’ om naar het ‘nieuwe werken’.

Thuiswerken is behoorlijk ingeburgerd; je ‘werkmail’ lezen tussen de soaps door is geen onbekend verschijnsel. Vooral de mensen in een gedetacheerde functie werken met behulp van een laptop een dagdeel thuis; makkelijk voor de kinderen en geen stuurtje-tikken in de avondspits. Voor managers vraagt het een groot vertrouwen en een grijs gebied waarin geopereerd moet worden; het ‘nieuwe’ werken vereist aardig wat empowerment en managers die graag aan touwtjes trekken zullen moeten omschakelen.

Binnen je team moet het ‘nieuwe’ werken niet echter vanzelfsprekend zijn; hoewel het lekker makkelijk is voor de telewerker, is vanaf afstand werken alleen effectief en kostenbesparend als het ook past in de doelstellingen. Vaak wordt thuiswerken gezien als een privilege voor de ‘drukkere’ collega’s, maar dit middel zou een beslissing moeten zijn voor efficiëntie.

Het is daarom ook belangrijk dat managers begrijpen welke problemen dit nieuwe werken oplost; weten of teamleden ook deze problemen ervaren kan dan bepalen wie ervoor in aanmerking komen én wanneer. Met telewerken komen misschien vele voordelen, maar er zijn ook significante nadelen – die naar mijn mening te vaak verschoven worden onder het tapijt van gemak.

Als het aankomt op werken gelden voor iedereen dezelfde regels; men moet abstract gezien altijd
a) weten wat men gaat doen
b) waar men dat gaat doen
c) wanneer men dat gaat doen
d) hoe lang men er voor nodig denkt te hebben.
Bewustwording is essentieel om telewerkers in goede banen te leiden.

De prioriteit van het werk wordt vaak ondergesneeuwd door de afstandsoplossing die thuiswerken biedt en eigenlijk wordt juist omgekeerd geredeneerd dat het geen prioriteit heeft om wel aanwezig te zijn. Wanneer er een hoge prioriteit is dat iemand ‘beschikbaar’ is, in bijvoorbeeld het beheer van informatie dat simpelweg niet kan wachten, en er speciale omstandigheden zijn waardoor men er in persona niet kan zijn, dan biedt telewerken de uitkomst.

Empowerment is het delegeren van verantwoordelijkheid; het nieuwe werken assimileert deze, mits goed gedaan, effectief in de strategie. Men werkt zelfstandig aan hetgeen wat verwacht wordt en legt hier een grotere betrokkenheid in door informatie omtrent de status en omstandigheden naar ‘boven’ te sturen. Een telewerker zonder vastgestelde rol met gedefinieerde verantwoordelijkheden is géén ‘nieuwe werker’; managers zouden geen tot weinig zicht hebben, omdat de speciale omstandigheden ook automatisch voor hen gelden.

De benodigde middelen reiken verder dan een laptop en telefoon; ‘nieuwe werkers’ hebben toegang nodig tot centrale faciliteiten, zoals centrale informatieopslag en digitale conference ruimtes. Ook zullen nieuwe werkers in applicaties moeten werken die een administratieve functie hebben, zoals tijdsbesteding of kilometerdeclaraties. De Nederlandse term ‘het nieuwe werken’ is jammer genoeg niet zo duidelijk als het Engelse ‘Smart Working’ – dat simpelweg slim werken betekent; want daar komt het eigenlijk écht op neer.

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain
Het nieuwe werken

Spreekrechten voor slachtoffers

“In de rechtszaal is het doel van ieder proces waarheidsbevinding.”
                                                                                                - Sam Rain

Het spreekrecht van slachtoffers zou moeten worden uitgebreid met het advies van de strafhoogte van de dader, vindt de VVD. De eerste keer dat ik het écht eens ben met Fred Teeven, dat dit niet zou moeten gebeuren – ook al verschillen we wel weer van mening over de reden.

Iedereen heeft recht op een eerlijk proces. De openbare aanklager, de Officier van Justitie, voert de ten laste legging aan. De advocaat van de verdachte voert de verdediging hiertegen. De rechter of rechters zijn de onpartijdige commissie gedurende het proces en geven het oordeel. Voor dit hele theater plaatsvindt is er een politieonderzoek, waarbij slachtoffers, verdachten en getuigen gehoord worden en andere gebeurtenissen plaatsvinden zoals psychiatrisch-, forensisch- en dactyloscopisch onderzoek. Waar de rechter schuld bewezen acht, krijgt de verdachte straf – of het tegenovergestelde en vrijspraak. De Officier van Justitie voert al een advies in de vorm van een eis – en deze zijn zelden ‘laag’.

Het spreekrecht van slachtoffers is een mogelijkheid voor slachtoffers om de nasleep van de misdaad tegen hen te verwoorden bij de rechter en de verdachte te confronteren. Vaak zijn deze emotioneel (en begrijpelijk ook) en staan oog in oog met de verdachten. Maar tijdens het onderzoek hebben slachtoffers het recht om een verklaring af te leggen; het spreekrecht lijkt dan zich om te vormen om de rechter te beïnvloeden. En juist datgene maakt het spreekrecht krom – het gaat in tegen een ‘eerlijk’ proces. In plaats daarvan wilt men oog om oog, tand om tand. En zo neemt het spreekrecht de vorm van verbale wraak.

Slachtoffers worden wel in de kou gezet. De overheid biedt relatief weinig steun aan slachtoffers. Zo wordt schade niet altijd vergoed door verdachten, maar krijgt men ook geen financiële overbrugging aangeboden door de overheid en moeten hun hulpverlening vaak zelf erbij ophoesten. Het spreekrecht wordt dan vaak gezien als kans om deze claims kracht bij te zetten.

Nederland straft het zwaarst in Europa. Het rechtssysteem is goed afgebakend en de wet kent weinig mazen wanneer het op serieuze delicten aankomt. Maar is het rechtssysteem dan nog wel eerlijk? Hoe kunnen rechters, de onpartijdige in het proces géén acht nemen op emoties? Want een advocaat zal wraking eisen wanneer er een rechter zich uitlaat in een beslissing dat lijkt op partijdigheid. Dat men niet eens is met wraking is begrijpelijk; vooral als het doel was óm de rechter te beïnvloeden.

Het proces draait niet om slachtoffers, maar om daders. Men lijkt in de ban te zijn van Amerikaanse televisieseries, waar slachtoffers een plaats in het bankje nemen om hun verhaal te doen om de jury (Amerikaans rechtssysteem) te beïnvloeden. De rechters zijn geen jury – en de slachtoffers ook niet. De maatschappij gruwelt van de misdaden en men lijkt in vele instanties en zonder feitelijke kennis graag over te gaan op maximale straffen – en sommigen bij voorkeur naar doodstraf.

Het rechtssysteem voorkomt barbaarse taferelen; we zijn als kikkerlandje ver gekomen van brandstapels, ophangingen en vierendelen. Wanneer de maatschappij dit civiel goed kan inschatten hadden we geen proces nodig; maar dat hebben we wel. Laten we het proces laten voor wat het is en meer energie stoppen in preventie en slachtofferhulp.

©SamRain
Spreekrecht

Loper, Paard, Dame - Grote Neef en Kleine Man

“Ik zie, ik zie – maar jij lekker niet!”
                                                - Sam Rain

De schaakstukken staan opgesteld; de kleine man zit er helemaal klaar voor. Normaal schaakt hij met niemand, maar vandaag is zijn grote neef er. Ergens is hij nerveus, want hij kent niet één iemand die slimmer is dan hem. Daarom moet hij hem verslaan! Kostte wat het kost! Hij zet een pion twee stappen vooruit en zijn Dame en Loper zijn vrij.

De grote neef glimlacht terwijl hij zijn bril schoonmaakt. ‘Hoe gaat het op school?’ vraagt hij bijna retorisch aan de kleine man. Zijn zwarte paard hopt vooruit, waardoor ieder wit vlak geen kans biedt voor een aanval. De kleine man kijkt indringend naar het bord en zegt dat het wel goed gaat. Liegend beschermd hij zijn onbewaakte pion met zijn loper.

Terwijl de grote neef een pion naar voren schuift met een enkele stap en alleen loper vrijmaakt naast het onbewogen paard, neemt hij een slok van zijn biertje. ‘Weet je het zeker dat het goed gaat op school?’ vraag hij sarcastisch. De kleine man voelt zich ongemakkelijk. Heeft zijn vader weer zijn mond voorbij gepraat? Of heeft grote neef weer met school gesproken. ‘Het kan beter’, zegt hij zachtjes en plaatst zijn rechterpaard naar de hoek van het bord. Meteen zet grote neef zijn loper er tegenover maar bedreigd eigenlijk de loper van de kleine man. De kleine man haalt opgelucht adem; geen stuk van hem staat onbeschermd. Hij wilt aanvallen en zet de Dame op de derde rij – samen bij zijn loper en paard.

De neef kijkt naar het bord en steekt zijn sigaret aan. ‘Pats’ klinkt het – geen stuk geslagen maar zijn pion voor de Dame doet twee stappen vooruit en bedreigd de pion van de kleine man – die een hinderlaag denkt te zien. Als hij de pion slaat, staat zijn Heer helemaal open. Als hij niet slaat raakt hij misschien een pion kwijt. ‘Wat is hij toch van plan’, denkt hij. En slaat de pion. Grote neef glimlacht.

Brutaal, zonder overwegen slaat de Dame van grote neef zijn net overwinnende pion van het bord. Meteen gedekt door zijn paard – is hij nu een hinderlaag ingelopen? De Dame van grote neef is een gevaar en daarom bedreigd de kleine man haar met zijn loper – ook gedekt door zijn paard.
Helaas vergat de kleine man de zwarte loper op het witte vlak – en weg was zijn loper. Hij kon wel slaan met zijn paard, maar de zwarte Dame zou er ongenadig rosbief van maken. Daarom zette hij een dapper pionnetje naar voren om met de loper korte metten te maken. ‘Schaak’ – zei de zwarte Dame, door een stap opzij te nemen. De kleine man zette zijne ook opzij. Twee dames tegenover elkaar. Snel dekte grote neef zijn Dame met het paard dat nog op stal stond.

De kleine man zag dat de loper onbeschermd stond en verorberde het met zijn paard. De telefoon ging en de kleine man haastte zich weg. Toen hij terugkwam keek hij naar het bord – het klopte dacht hij. Ineens vloog de Dame van grote neef diagonaal en nam de toren van het bord. Paniek sloeg toe en schoof zijn koning uit de vuurlinie. Het paard van grote neef sprong vooruit en bedreigde zijn Dame. Na vier zetten verloor hij een loper, een paard en zijn Dame.

Bedroefd keek hij naar de schaakmat. ‘Heb je soms valsgespeeld?’, vroeg de kleine man. ‘Hoe dan? Je mist geen pionnen of stukken en ik heb niet voor mijn beurt gespeeld. Noch heb ik jouw stukken verplaatst’, glimlacht grote neef.

©SamRain
Schaken