Human Resource Management in een notedop

Organisatiekunde

Een organigram is een schema die mensen binnen een organisatie weergeeft. De truuk is dan ook om mensen te zien als apparaten; elk apparaat vervuld een functie, en een apparaat heeft elektriciteit (salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden) nodig om de functie te vervullen. Gelukkig zijn mensen veelzijdige apparaten, je kunt ze complexer maken (training) en zelfstandig (empowerment). Een nadeel van die veelzijdigheid is dat ze beweegredenen nodig hebben om optimaal te functioneren (salaris, training/groeimogelijkheden) en richtlijnen waarin ze kunnen bewegen. Naast organisatie komt er dus ook ‘common sense’ psychologie bij kijken (je werkt immers met mensen in plaats van apparaten).

Elk bedrijf levert een product of dienst aan derden, en de levering van begin tot eind (end-to-end productie cycle) heeft voor elk segment (dat is een type industrie) een eigen specialisme. Voorbeeld: we nemen het bedrijf Appeltaart BV; de end-2-end zit dan zo in elkaar:

Appelplukkers --> Appelverwerking --> Bakkerij --> Verpakking -->Eindproduct
                    Appels                    Ingredienten        Taart

Elk product heeft zijn eigen cyclus, of beter gezegd, een bedrijfsproces. Dit is even simplistisch gedaan. Binnen elke kern (activiteit) zijn er mensen en/of machines nodig om dit proces te voltooien ‘resources’ die een functie meteen uitvoeren om een activiteit te voltooien. Ze heb je een appelplukker nodig in de boomgaard; de appelplukker is de functie/vacature, de boomgaard het ‘platform’. Je zou dit kunnen uitbreiden tot de boer die gaard onderhoudt, eventueel een zaaier enzovoort. Echter, een boomgaard heeft natuurlijk een oppervlak; er is dus een maximum aantal appelplukkers die tegelijkertijd kunnen werken in de gaard, en het aantal appels heeft ook een grens (immers, je kunt 100 plukkers hebben en 1 appel...) De hoeveelheid appels tegen een kostprijs moet in balans zijn met het aantal plukkers; anders worden de kosten van de appels te hoog of het proces wordt inefficient (kosten-baten).
Beetje wiskunde:
1 appel is a €0,10                        à 500 appels voor €50,-
1 plukker kost €6,- per uur             à €48,- kost een plukker per dag
Een plukker moet dus ongeveer 70 tot 80 appels kunnen plukken per uur.

De wiskunde is om de kosten-baten inzichtelijk te maken, een ‘rendement’ van de ‘investering’. De berekening laat echter niet zien wat realistisch is; je weet immers niet wat een plukker gemiddeld pulkt per uur onder normale omstandigheden. Meten is weten, en is een vaardigheid waar managers warm van worden. Daarom worden voor dit soort vragen ‘onderzoek’ gedaan (observaties, enquettes). Wanneer het proces inzichtelijk is, kan er bepaald worden hoeveel ‘resources’ er nodig zijn voor een optimaal proces; het aantal vacatures die vervuld moeten worden, de ‘beloning’ voor de vacature en alle andere factoren. Dit allemaal zijn de kerngegevens van een functieprofiel waar een ‘human resource’ aan moet voldoen. Deze gegevens zijn ook cruciaal wanneer men moet reorganiseren / downgraden. Alle appelplukkers ontslaan is het productieproces lamleggen en dus contraproductief tenzij je nieuwe goedkopere werknemers hebt.

Dus:
Als productieprocessen izichtelijk zijn, dan is ook menselijke arbeid (effort) meetbaar. De meetbaarheid komt ten goede om de kosten-baten per functie te bepalen; de kennis van de functie is de basis van het profiel van de kandidaat – oftewel de vacature.
Soms zijn functieprofielen bekend, maar hoeven ze niet meetbaar te zijn; proces-georienteerd denken geeft dan voordeel om organisatorisch vooruit te kunnen kijken.

Uitzoomen

Elke organisatie is anders maar volgen wel een bepaalde structuur. De wet van chaos is simpel: al het ordelijke wordt chaos naarmate de groei. Daarom organiseert de organisatie zowel op micro- en macroniveau. Teams en afdelingen op microniveau, en het ‘type’ organisatie op macroniveau. Er zijn veelal types die afgeleid zijn van 4 ‘hoofd’ types, namelijk:
1) het procesgerichte type (gericht op de productie)
2) het productgerichte type (focus op dienst/product)
3) het projectgerichte type (focus op resources)
4) het geografische type (gericht op distributie en lokatie).

Type 1 is bijvoorbeeld Appeltaart BV; de organisatie is ingericht op de productie van het ‘product’ wanneer je maximaal zou uitzoomen op de organisatie. Type 2 is een verzekeringsmaatschappij (het product is een stuk papier dat word aangepast aan de klantwensen) de organisatie is dan een expert in ‘niche’ van hetzelfde product. Type 3 kan een bouwbedrijf zijn; feitelijk gebruik je dezelfde mensen (aannemer, timmerman) en dezelfde resources (bakstenen, hout) voor een steeds veranderend product, voor of binnen een bepaalde tijd (project). Type 4 kan een bedrijf zijn zoals TNT of Multivlaai waar management de leiding geeft over diverse regio’s. In Nederland kun je meestal van een type 2 of type 4 uitgaan bij grote bedrijven (multinationals), type 1 is de keiharde fabriekswereld en type 3 bij midden en klein bedrijven. Vaak zijn er hybrides bij hele grote bedrijven; een type 4 waaronder een type 3 hangt onder elke regio; echter op maximale zoom-out blijft het een type 4.

Het type organisatie bepaald de richtlijn voor groei, doorgroei en focus van de ‘human resources’. Een type 1 zoekt met name productiemedewerkers (arbeidersklasse), MBO werk/denkniveau. Type 2 het Jantje modaal en buitendienst medewerkers. Type 3 zoekt experts in hun vakgebied en type 4 het hogere segment managers (academici). De organisatie‘level’ waar jezelf in bevind is de maximale zoomout en werkt ‘top-down’ wat wil zeggen dat je bevoegd bent om naar benden te gaan; maar niet boven je niveau functies te plaatsen. Het type organisatie verteld je dus welke ‘functies’ je hoofdaandacht moeten krijgen. Deze kennis is het fundament van HRM.

HRM gebied

Uiteindelijk gaat het om instroom, ontwikkeling en groei. Een werknemer wordt namelijk ouder, en dus duurder. Daarom is het essentieel om een groeiplan te hebben zodat de duurdere werknemer zich kan ontwikkelen en een positie kan innemen op een plaats waar de kosten gedekt kunnen worden; immers tijdens het werken doet de werknemer ervaring op, en deze know-how is het product van de investering van het bedrijf. Als een werknemer niet meer kan groeien dan krijg je ‘uitstroom’. Groei hoeft niet altijd salaris te betekenen; het kan ook verantwoordelijkheid inhouden of uitbreiding van het takenpakket. Als je begrijpt wat de functies zijn, weet hoe de organisatie werkt, dan kun je een groeiplan opstellen, want dat is wat een ‘coach’ doet. Een coach zorgt voor 3 taken; het bewaken van:
1. De inzet (functioneert de werknemer goed cq vervult deze zijn takenpakket)
2. De begeleiding (hoe voelt de werknemer zich in de huidige situatie, zijn er knelpunten?)
3. De ontwikkeling (het groeiplan, training, ambities en de doelen van de werknemer op langer termijn).

Door de functie te kennen kun je de inzet beoordelen. Door de organisatie te kennen kun je het groeiplan bepalen. Door evaluaties en gesprekken kun je de begeleiding tackelen.

Meer lezen over het onderwerp Management? Klik hier voor de inhoudsopgave van alle artikelen!

©SamRain

HRM